Horeca 2000 - Un milliard de touristes en 2010 Investissements hôteliers à long terme au P-O(photo)

Un milliard de touristes dans le monde en 2010. Les prévisions de l’Organisation mondiale du tourisme (OMT) en disent long sur l’importance pour les économies à l’échelle planétaire d’un secteur qui a subi d’importantes mutations. Celles-ci portent sur la structure organisationnelle, les coûts d’investissements et surtout les technologies utilisées. Le mot d’ordre pour les acteurs dans ce domaine est : une stratégie centrée sur le client. C’est que le touriste devient un client averti et exigeant, qui demande de plus en plus de comptes. C’est à une «élite» donc que l’on doit désormais s’adresser pour développer l’industrie du tourisme. Celle-ci devrait mettre les bouchées doubles pour améliorer et préserver une qualité de services dans le but ultime d’amener le client à prolonger autant que possible son séjour. Pour s’assurer une avance dans un domaine fortement concurrentiel comme le secteur de l’hôtellerie, la seule solution consistera à comprendre les motivations et les valeurs du client pour le fidéliser. Aussi faut-il miser sur une main-d’œuvre qualifiée pour préserver un succès réalisé. Les défis à relever dans le secteur du tourisme et de l’hôtellerie au Moyen-Orient sont nombreux, d’autant que dans cette partie du monde, les développements conjoncturels peuvent inclure d’importants bouleversements politiques. En dépit d’un recul du tourisme dans le monde ces dernières années, la moyenne du taux d’occupation des hôtels pour la région s’est maintenue à un niveau appréciable : 63 % en 1999, 61 % en 1998 alors qu’elle était de 68 % en 1997. L’investisseur dans le secteur hôtelier au Moyen-Orient devrait être «prudent» et surtout «patient», souligne Raymond Khalifé, président du groupe Inter-Continental Hotels & Resorts pour le Moyen-Orient et l’Afrique, dans son intervention lors du forum annuel de l’hôtellerie et de la restauration Horeca, qui se tient au Beirut Hall. «Il ne faut pas s’attendre à des revenus importants et à court terme dans un environnement en perpétuel changement», dit-il. Après la série de crises qu’a connues le Moyen-Orient, plusieurs gouvernements des pays de la région ont pris des initiatives pour réhabiliter le secteur hôtelier et attirer de nouveaux investissements. Les chaînes internationales d’hôtels ont découvert alors un marché porteur pour l’avenir. «Elles ont été nombreuses à s’installer ces dernières années et la qualité de leurs services devra générer une certaine demande», affirme M. Khalifé. La présence de ces chaînes internationales va entraîner des défis accrus à relever, et surtout une concurrence plus grande. Pour Sarmad Zok, vice-président de la compagnie Kingdom Holding (appartenant au prince al-Walid ben Talal), les investissements dans le secteur hôtelier au Moyen-Orient sont à long terme. «La compagnie se positionne sur ce marché en tant qu’investisseur et non en tant que commerçant», dit-il. Sa stratégie : investir dans «les bonnes marques» qui ont enregistré des performances mais qui ont, à un certain moment, fait de mauvaises affaires en raison de la fluctuation des marchés, ces hôtels maintenant quand même une certaine qualité des services et une bonne réputation. Une des constantes de l’opération d’expansion du Kingdom Holding, qui a investi un milliard de dollars dans le secteur hôtelier de par le monde, est de développer un partenariat avec des acteurs locaux, avec des participations tournant autour de 25 %. Son créneau : les hôtels de luxe. Son cheval de bataille, l’amélioration du produit standard et le développement de l’infrastructure en place. Hôtels en franchise La formule des hôtels en franchise est l’une des options d’avenir pour la région, surtout en ce qui concerne les établissements comptant une centaine de chambres. «Pour un taux de remplissage satisfaisant, ces établissements situés dans les villes principales ont besoin de contacts internationaux», souligne Michael Levie, directeur régional du groupe Golden Tulip International. Si cette formule de franchise n’est pas encore répandue au Moyen-Orient, c’est que les partenaires préfèrent détenir une participation directe dans le capital pour avoir un certain contrôle sur les opérations de management. Attirer un client est un processus coûteux ; le perdre l’est tout autant, puisque cela entraîne un manque à gagner. Selon Chris Riga, vice-président de Swissotel, les directeurs généraux relevant de sa compagnie sont rémunérés en fonction de trois critères. Il s’agit de la satisfaction du client pour la qualité des services fournis, du jugement porté par les employés sur la direction et des performances financières de la compagnie. Celle-ci a mis au point une base de données centrales qui couvre les informations relatives à tous les clients ayant effectué au moins deux séjours pendant un an dans les hôtels dont la gestion est confiée à la compagnie. Après leur départ, les services spécialisés de la compagnie tentent de joindre par téléphone cette catégorie de clients pour recueillir leur avis sur leur séjour. Une sorte d’enquête est menée auprès du client. Le client est roi. Dans le secteur des services, en l’occurrence dans le domaine de la restauration et de l’hôtellerie, on ne le répétera jamais assez.