(Supplément) Structures bancaires libanaises : un nouveau décor

La “course à la taille” avait déjà débuté depuis de nombreuses années dans le monde entier où les marchés bancaires sont engagés dans un mouvement de concentration à travers les opérations de fusion et d’acquisition au terme desquelles se forment des unités bancaires de grande taille développant des activités d’envergure nationale et internationale. Cette tendance s’inscrit dans le cadre d’une compétition interbancaire acharnée ainsi que d’une globalisation et d’une différenciation des activités bancaires qui ne pouvaient se faire sans une expansion des unités existantes. En fait, la vague actuelle de fusions dans la finance est en grande partie motivée par la volonté d’offrir aux consommateurs la plus large gamme possible de services financiers, du compte chèque à l’assurance en passant par les prêts et l’investissement. Il faut noter toutefois que le but premier des clients reste la diversification de leurs risques et de leurs placements avec une maximisation de leurs profits à travers la palette de services offerts par leurs banquiers. Bien que déjà fortement concentré (puisque les 15 premières banques contrôlent plus de 75% du marché), le secteur bancaire libanais a suivi, surtout au cours des dernières années, cette tendance internationale. La mutation structurelle reste fragile étant donné les attaches familiales et le manque d’institutionnalisation des banques libanaises, mais elle demeure indispensable, surtout que presque aucune banque locale ne bénéficie d’une taille régionale, ni d’un réseau au-delà du marché interne. De 1994 à 1997, le paysage bancaire libanais a été largement modifié suite aux transformations importantes enregistrées, spécialement au cours de l’année écoulée. Fusions, absorptions, acquisitions, rachats et liquidation sont tous à l’ordre du jour, puisque la Banque du Liban avait imposé aux banques locales de se conformer aux ratios minimaux de fonds propres avant le 31-12-97, date d’expiration de la loi 192, datée du 4 janvier 1993, visant à faciliter les fusions bancaires. En effet, les banques absorbantes bénéficiaient, par le biais de cette loi, de certaines facilités fiscales et financières. Ainsi, la Banque du Liban, et pour encourager et même presser les opérations de fusion et d’absorption, peut accorder au «repreneur» les prêts dont il a besoin à des conditions bonifiées, tout en lui attribuant certaines exemptions fiscales sur une période déterminée. Ce décret étant en vigueur jusqu’à la fin de l’année 97, la Banque du Liban fixait cette même date comme échéance finale pour l’augmentation de fonds propres qu’elle imposait aux banques. En effet, depuis le début de l’année 98, le capital minimum d’une banque libanaise a été fixé à 10 milliards de livres pour le siège social et à 250 millions de livres pour chaque agence. Il est clair que la majorité des banques avaient déjà dépassé ce seuil, mais le problème se posait pour les nombreuses petites banques familiales dont les avoirs étaient plus limités. Certaines disposaient des fonds nécessaires et se trouvaient en quelque sorte réconfortées, d’autres, par contre, tentaient au mieux de trouver des investisseurs qui pourraient les sortir de leur impasse. Trois possibilités se présentaient pour ces dernières; il y a tout d’abord les simples apports de fonds nouveaux par des individus ou des sociétés, sans changement majeur dans la gestion de la banque ou autre. Il y a ensuite les rachats ou absorption par d’autres banques (généralement de grande taille) qui s’approprient les petites et moyennes unités. Les détenteurs du capital de la banque absorbée se retirent totalement et la banque est définitivement rayée de la liste officielle des banques. Enfin, la dernière possibilité qui s’offrait était celle de fusion entre deux ou plusieurs banques pour ne plus former qu’une seule entité avec une structure légale unique. Le cas échéant, la totalité des avoirs, des droits, des passifs et des obligations des deux banques s’ajoutent. Généralement les actionnaires des deux entités se retrouvent côte à côte au sein du Conseil d'administration de la nouvelle entité. Chacune de ces options reste cependant conditionnée par l’approbation du Conseil central de la Banque du Liban sans laquelle toute mesure prise en vue d’une fusion serait considérée comme nulle. Au cours de l’an dernier, le nombre des principales opérations de “merging” qui ont eu lieu sur le marché libanais s’élève à huit: 1. La Banque du Liban donne le signal lorsqu’elle se retire du Crédit Libanais pour en faire une banque privée appartenant à un groupe formé d’investisseurs libanais et arabes. L’opération a été conclue pour près de 163 millions de dollars. 2. C’est ensuite la Banque Audi, et dans le cadre de ses multiples efforts d’expansion, qui rachète le Crédit Commercial du Moyen-Orient (CCMO) pour 50 millions de dollars, et bénéficie ainsi de 8 nouvelles agences sur l’ensemble du territoire libanais. 3. La Société Générale Libano-Européenne des Banques reprend la Banque Geagea en septembre 1997. 4. En octobre 97, Bank al Inaash achète les six branches de la United Bank of Lebanon & Pakistan pour 100.000 dollars uniquement, et prend à sa charge le règlement des impayés dus aux salariés. Les pertes qu’avait enregistrées la United Bank of Lebanon & Pakistan l’ont handicapé lors de la négociation et de la conclusion de cette affaire. 5. La Banque Beirut pour le Commerce fusionne de plein gré avec la Banque Byblos qui, avec un total de 50 branches, détient le réseau bancaire le plus dense et porte sa part du marché à près de 8,5%. 6. Arc Financial Group achète 76% des actions de Banque Al Moughtarab. 7. Le Crédit Populaire est racheté par un groupe d’investisseurs libanais et jordaniens. 8. Enfin, en janvier 98, la Banque Audi acquiert également l’Orient Credit Bank pour 10,1 millions de dollars. Ainsi, le nombre de banques opérant au Liban passe des 84 que l’on recensait en 96-97 à quelque 76 actuellement. D’autres opérations d'expansion par rachat partiel ont également eu lieu, comme par exemple l’acquisition par la Banque Libano-Française de trois agences appartenant au Credit Lyonnais-Liban, ou encore la fusion entre la Fransbank et la Banque Tohmé. Selon les experts, ces mouvements sont loin d'être terminés et seraient même à leurs débuts; en effet, de nouvelles fusions ou absorptions sont à prévoir au cours des mois à venir surtout si de nouvelles exigences de fonds propres sont fixées par la Banque du Liban. A terme, la B.D.L. souhaiterait une consolidation du secteur par une réduction sensible du nombre des opérateurs. L’idée qui sous-tend cet engouement pour la concentration au sein du secteur bancaire est bien évidemment celle de la nécessité de diversifier les services offerts par ce secteur en vue de parvenir à un travail bancaire complet. La politique de la Banque du Liban vise donc à ce que le même établissement puisse être en mesure de dispenser des services commerciaux, personnels et d’investissement. Pour cela, les grandes unités sont à favoriser Au cours des dernières années, l’histoire du système bancaire libanais a connu une période d’évolution très rapide. Nombreux produits financiers et bancaires ont été créés, d’importantes rentrées de capitaux eurent lieu, le réseau d’information s’est développé et la qualification du capital humain s'est nettement améliorée. Or, dans un marché globalisé, presque sans frontières, une forte capitalisation est une condition sine qua non, on ne pourrait attaquer (ni même se protéger) les marchés régionaux et internationaux. En effet, ces efforts de qualité requiert également des financements et des investissements très importants ainsi que l’acquisition de nouvelles techniques bancaires. Il est évident que seules les grandes banques pourront relever ce défi. Un moyen efficace pour satisfaire cette exigence de taille est bien évidemment la fusion entre deux ou même plusieurs unités. Outre l’augmentation des fonds propres et le développement des activités, pareille alliance permet surtout d’acquérir un meilleur réseau national par la multiplication du nombre d’agences complétant celui déjà établi, et ce dans des régions ayant un intérêt stratégique pour un meilleur service de la clientèle. Par ailleurs, toute opération de consolidation se traduit par des économies d’échelle du fait de l’extension de la taille et de la baisse des coûts marginaux rendant la banque absorbante nettement plus compétitive. Celle-ci améliore donc sa productivité, réduit ses coûts, augmente sa rentabilité et acquiert donc de nouvelles parts de marché. Le regroupement de ressources humaines, de techniques opérationnelles et de moyens financiers, ne peut que constituer une valeur ajoutée pour l’acquéreur. La fusion entre deux banques permet sans aucun doute à chacune d’entre elles de tirer profit de l’expérience de l’autre, de son système de travail et de son expertise dans la gestion bancaire. Toutefois, il est clair que ces fusions peuvent parfois (et même toujours) avoir un coût social assez élevé. En effet, les employés des deux parties sont soumis à des incertitudes inquiétantes. Pour la banque absorbée, ceux-ci risquent fort bien de perdre leur emploi du jour au lendemain sans aucune garantie réelle. Plusieurs «montages» peuvent être faits à ce niveau conformément aux accords passés entre acquéreurs et vendeurs. Certains ont opté de garder le staff existant et de l’intégrer au leur; d’autres, par contre, ont préféré payer les indemnités dues ou uniquement les retards dus et de n’assurer aucune continuité aux salariés; d’autres encore se sont engagés à «tester» le personnel pendant une période bien déterminée au-delà de laquelle la banque absorbante pourrait effectuer le choix qui lui convient. Enfin, la situation n’est guère plus rassurante du côté des employés de la banque absorbante. Ceux-ci craignent une multiplication des tâches, redoutent un gel de leurs augmentations ou promotions et appréhendent une concurrence acharnée au niveau des qualifications qui viendrait bouleverser le calme dans lequel ils se trouvaient et menacer la continuité de leur emploi. Ce n’est pas sans difficultés que les petites banques se débattent entre ces “grands”, seraient-elles cependant appelées à disparaître définitivement? Certes non. Les petites et moyennes banques existent partout dans le monde et n’ont aucun problème à coexister avec des concurrents «de taille». En fait, le plus important est d’avoir des banques saines, obéissant aux critères internationaux du CAMEL (Capital, Assets, Management, Earnings, Liquidity) et ayant de bons ratios de solvabilité, de liquidité et d’autres éléments de viabilité financière. Pour l’instant, le meilleur moyen (et peut-être le seul) de pouvoir continuer à exister serait de se spécialiser et de créer ses propres niches dans des domaines et sur des marchés bien spécifiques. Elles pourront ainsi assurer leur continuité face à la menace créée par les grandes banques libanaises qui ont certainement plus de moyens pour se développer et diversifier leurs activités pour affronter la concurrence aussi bien nationale que régionale ou internationale qui caractérise ce secteur. Ainsi, le “private banking” ou la gestion de portefeuille serait, selon certains experts, une voie réservée aux petites et moyennes banques. En effet, ces dernières sécurisent plus leurs clients grâce à des services personnalisés et des suivis réguliers qu’une grande société, avec un nombre important de clients, risque de ne pas assurer. De même, les crédits à la consommation, tels que les prêts auto ou les avances pour logements, pourraient être réservés aux petites unités qui bénéficient de dépôts relativement faibles leur permettant néanmoins de financer ce genre d’avances. Pour les quelques mois à venir, il s’agira donc pour les “petites banques” soit d’assurer des services aux “petits clients” ayant de “petites aspirations” qui ne pourraient pas intéresser les grandes entités bancaires, soit de se regrouper afin de pouvoir coexister avec le reste. Dans cette même lignée, certains auraient même parlé de la création d’une Union des banques libanaises semblable à l’Union des banques suisses ainsi que d’autres alliances volontaires entre plusieurs petites et moyennes banques dont les services pourraient se compléter. Quoi qu’il en soit, l’innovation et la recherche de nouveaux produits resteront l’outil essentiel de ces institutions.