Les entreprises familiales face au défi de la bonne gouvernance

La gouvernance au sein des entreprises familiales a été au cœur des discussions lors d'une conférence organisée hier à l'Institut pour la finance et la gouvernance (IFG) de l'École supérieure des affaires (ESA). Ces entreprises constituent plus de 90 % du tissu entrepreneurial libanais. « Leur intérêt pour les pratiques de bonne gouvernance s'est intensifié au cours de la dernière décennie », confie à L'Orient-Le Jour le directeur de l'IFG, Hadi Assaad.
Cet intérêt émane principalement de la nécessité de planifier la succession d'une génération d'actionnaires à la suivante, poursuit-il. Une préoccupation partagée par l'ensemble des dirigeants d'entreprises familiales qui intervenaient dans le cadre de cette conférence. « C'est à partir de 2010 que nous avons commencé à préparer la succession, du point de vue du pouvoir (fonctions) au sein de l'entreprise mais aussi du point de vue matériel (actions) », explique Raymond Abou Adal du groupe Holdal. « C'est en prenant conscience du nombre élevé de nos successeurs que nous avons commencé à planifier la succession, afin de préserver la durabilité de notre entreprise », confie pour sa part Joe Achkar, membre du conseil d'administration de Sabis.

Reddition des comptes
La régulation de l'emploi de membres de la famille des actionnaires au sein de ces entreprises a été l'une des premières étapes de mise en œuvre des pratiques de bonne gouvernance. « Il a fallu concilier les envies de la future génération d'actionnaires et les besoins de l'entreprise. Nous avons aussi tenu compte des ambitions professionnelles des cadres de l'entreprise qui ne font pas partie de la famille afin qu'ils ne se sentent pas mis à l'écart », explique Raymond Abou Adal. Du côté de Sabis, Joe Achkar indique que le groupe conditionne l'emploi d'un membre de la famille des actionnaires « à cinq ans d'expérience préalable en dehors de l'entreprise familiale ». Une approche plus radicale a été adoptée au sein du groupe Debbané. « Au départ, nous avions pris la décision d'écarter les enfants des affaires familiales. Ensuite, nous avons mis en place un comité chargé du recrutement familial qui est composé de membres qui n'appartiennent pas à la famille. Soit les enfants sont irréprochables, soit ils doivent partir », insiste Raphaël Debbané. « C'est le meilleur moyen d'assurer une reddition des comptes au sein d'une entreprise familiale », a-t-il poursuivi.
Une autre étape délicate de ce processus concerne la distinction des prérogatives de l'actionnariat de celles du management au sein des entreprises familiales. « Dès 2003, nous avons commencé par distinguer clairement les prérogatives des actionnaires, du conseil d'administration et du management exécutif », se souvient Joe Achkar. « Nous avons eu un large débat au sein de l'entreprise, pour savoir s'il fallait que le directeur général soit extérieur à la famille et que le président du conseil d'administration soit un membre de la famille. Finalement, mon neveu Hubert Fattal a été élu de manière démocratique en tant que PDG de l'entreprise » et cumule donc les deux fonctions, raconte Khalil Fattal, président d'honneur du groupe Fattal. Un choix qui est loin d'être partagé par Raphaël Debbané : « Si vous voulez préserver l'entente familiale, il vaut mieux que la famille ne se charge pas de la gestion exécutive de l'entreprise et que le PDG soit de l'extérieur de la famille, afin qu'on puisse lui demander des comptes. » Le groupe Debbané est même allé plus loin en intégrant des membres extérieurs à la famille au sein de son conseil d'administration. « Ça a été dur de convaincre mes frères, mais maintenant trois membres sont de la famille et les trois autres sont de l'extérieur. Les décisions y sont prises avec beaucoup plus d'objectivité », estime M. Debbané. Une expérience qui ne convainc pas pour autant Khalil Fattal : « Les entreprises familiales ont une culture, un esprit, qui sont les facteurs-clés de leur succès. Chaque famille est unique, dans notre cas, nos actionnaires aiment être impliqués dans la vie de la compagnie. Les dirigeants de l'extérieur de la famille ne sont pas prêts à faire autant de sacrifices que les actionnaires », affirme-t-il.