Les enseignements classiques dispensés dans un MBA découpe le management en morceaux tels que le marketing, la comptabilité, la GRH, ... Cette vue très fonctionnelle de l'entreprise ne montre pas les interactions et interdépendances entre le marketing, la RH et la comptabilité. Au contraire, l'« approche systémique » considère que les organisations constituent des systèmes composés de sous-systèmes interdépendants qui contribuent tous à une finalité commune. Cette approche s'applique parfaitement dans le cas de systèmes simples. Il s'agit de dispositifs dont on comprend parfaitement le fonctionnement. C'est le cas d'un stylo ou d'un moteur de voiture. Il en est autrement pour les systèmes complexes, dont on ne comprend pas tout à fait la dynamique. Par exemple, les systèmes vivants, comme le corps humain, qui sont par nature complexes. Les systèmes sociaux ont une tendance naturelle à la complexification. Or les entreprises sont des systèmes sociaux complexes, ce qui explique qu'une vue très fonctionnelle et linéaire ne permet pas de représenter le fonctionnement des firmes.
Deux facteurs participent à la complexification des systèmes. D'abord la taille, mesurée par le nombre de sous-systèmes et le nombre de leurs interactions. Un stylo-bille est plus simple qu'une voiture et le fonctionnement d'une PME est plus simple à comprendre que celui d'une firme multinationale géante. Puis le nombre de centres de décision. Une PME familiale où le fondateur décide seul est plus simple à gérer qu'une grosse entreprise dotée d'une structure hiérarchique qui donne du pouvoir aux sous-chefs.
Ainsi, lorsque la taille d'un système social s'accroît, et le nombre d'interactions entre ses éléments et ses centres de décisions augmente, la question de la convergence du système vers sa finalité se pose. Comment s'assurer qu'il va atteindre le but qui lui a été fixé ? La réaction naturelle consiste le plus souvent à centraliser la décision et à imposer des contrôles bureaucratiques comme la planification, la budgétisation et les procédures formelles. Cela peut s'avérer efficace pour certains systèmes complexes, comme l'armée ou les usines à production standardisée. La bureaucratisation a cependant le grand défaut de rigidifier les systèmes et de figer leur fonctionnement au sein d'automatismes. Lorsque la finalité d'un système social est l'innovation et l'adaptation rapide aux conditions changeantes de l'environnement, elle constitue un handicap. Il faut en effet que les composants soient dotés d'autonomie de décision et de la liberté d'action au sein d'une structure souple. Il n'y a plus de planification possible et le contrôle et la formalisation deviennent extrêmement difficiles.
Considérons l'université en France. Sa finalité est la recherche et la diffusion des résultats par publication et l'enseignement. Des milliers d'enseignants-chercheurs, répartis sur une centaine d'universités, contribuent tous, individuellement ou par sous-groupes interdépendants, à la convergence du système universitaire vers son objectif : la recherche et la diffusion des résultats. Une tentative de bureaucratisation par l'État, voulant instaurer un contrôle par la centralisation intermédiaire, a déclenché une grève de quatre mois qui n'a abouti à aucune solution.
Si la bureaucratisation mène à des impasses, comment peut-on s'assurer que des systèmes complexes atteignent leur finalité, tout en laissant de la liberté et de l'autonomie à ses composants ? La réponse ne peut venir que de la culture selon la vision de Hofstede : la programmation mentale collective propre à un groupe d'individus. Il faut que les membres du système aient une culture commune qui oriente leurs actions individuelles et qui garantit la convergence du système vers sa finalité.
* Maître de conférences HDR, coordinateur académique à l'École supérieure des affaires, Beyrouth.
En coopération avec : ESA
Deux facteurs participent à la complexification des systèmes. D'abord la taille, mesurée par le nombre de sous-systèmes et le nombre de leurs interactions. Un stylo-bille est plus simple qu'une voiture et le fonctionnement d'une PME est plus simple à comprendre que celui d'une firme multinationale géante. Puis le nombre de centres de décision. Une PME familiale où le fondateur décide seul est plus simple à gérer qu'une grosse entreprise dotée d'une structure hiérarchique qui donne du pouvoir aux sous-chefs.
Ainsi, lorsque la taille d'un système social s'accroît, et le nombre d'interactions entre ses éléments et ses centres de décisions augmente, la question de la convergence du système vers sa finalité se pose. Comment s'assurer qu'il va atteindre le but qui lui a été fixé ? La réaction naturelle consiste le plus souvent à centraliser la décision et à imposer des contrôles bureaucratiques comme la planification, la budgétisation et les procédures formelles. Cela peut s'avérer efficace pour certains systèmes complexes, comme l'armée ou les usines à production standardisée. La bureaucratisation a cependant le grand défaut de rigidifier les systèmes et de figer leur fonctionnement au sein d'automatismes. Lorsque la finalité d'un système social est l'innovation et l'adaptation rapide aux conditions changeantes de l'environnement, elle constitue un handicap. Il faut en effet que les composants soient dotés d'autonomie de décision et de la liberté d'action au sein d'une structure souple. Il n'y a plus de planification possible et le contrôle et la formalisation deviennent extrêmement difficiles.
Considérons l'université en France. Sa finalité est la recherche et la diffusion des résultats par publication et l'enseignement. Des milliers d'enseignants-chercheurs, répartis sur une centaine d'universités, contribuent tous, individuellement ou par sous-groupes interdépendants, à la convergence du système universitaire vers son objectif : la recherche et la diffusion des résultats. Une tentative de bureaucratisation par l'État, voulant instaurer un contrôle par la centralisation intermédiaire, a déclenché une grève de quatre mois qui n'a abouti à aucune solution.
Si la bureaucratisation mène à des impasses, comment peut-on s'assurer que des systèmes complexes atteignent leur finalité, tout en laissant de la liberté et de l'autonomie à ses composants ? La réponse ne peut venir que de la culture selon la vision de Hofstede : la programmation mentale collective propre à un groupe d'individus. Il faut que les membres du système aient une culture commune qui oriente leurs actions individuelles et qui garantit la convergence du système vers sa finalité.
* Maître de conférences HDR, coordinateur académique à l'École supérieure des affaires, Beyrouth.
En coopération avec : ESA
Les enseignements classiques dispensés dans un MBA découpe le management en morceaux tels que le marketing, la comptabilité, la GRH, ... Cette vue très fonctionnelle de l'entreprise ne montre pas les interactions et interdépendances entre le marketing, la RH et la comptabilité. Au contraire, l'« approche systémique » considère que les organisations constituent des systèmes composés de sous-systèmes interdépendants qui contribuent tous à une finalité commune. Cette approche s'applique parfaitement dans le cas de systèmes simples. Il s'agit de dispositifs dont on comprend parfaitement le fonctionnement. C'est le cas d'un stylo ou d'un moteur de voiture. Il en est autrement pour les systèmes complexes, dont...
