L’intelligence économique (IE) consiste à comprendre et influencer l’environnement général des affaires dans lequel et sur lequel agit l’organisation. Devenue de plus en plus concurrentielle et instable, cette dernière se doit d’organiser et de mettre en œuvre les outils et les méthodes « intelligents » qui lui assureront un avantage concurrentiel pérenne pour l’avenir et ses intérêts stratégiques.
L’information est une base essentielle dans le processus décisionnel et plus largement dans le management stratégique de l’entreprise. D’une manière générale, le décideur recherche en permanence les informations pertinentes qui influenceront positivement son choix. Pour cela, différentes méthodes existent pour la collecte de l’information, son traitement, sa diffusion et son exploitation. Le changement intervient, avec l’intelligence économique, au niveau de l’échelle du temps et des moyens nécessaires à y consacrer. Autrement dit, ce n’est plus au moment de la prise de décision que le manager exprime ses besoins, mais bien avant. Durant cette période de doutes et de réflexions, il doit trouver les renseignements disponibles, les informations traitées et destinées à la prise de décision : c’est ce que l’on appelle intelligence en anglais. Cela étant, on constate que la recherche de l’information s’effectue la plupart du temps occasionnellement lorsque survient un problème ou un besoin donné, mais encore trop peu souvent de façon permanente. L’information est une donnée périssable qui doit être analysée avant sa date limite d’interprétation. C’est cette surveillance permanente suivie d’actions stratégiques qui est appelée intelligence économique.
Contrairement à une critique souvent mise en avant par ses détracteurs, l’intelligence économique n’est pas un terme fourre-tout et encore moins un concept à la mode fusionnant des pratiques anciennes, et cela même si des actions de protection informationnelle et de lobbying d’influence élargissent son champ d’action.
L’Intelligence économique dérange car elle exige avant tout un changement des comportements et un partage de l’information. De plus, la mise en place d’une cellule d’intelligence économique représente un investissement continu sur le long terme, et qui devrait être réadapté en permanence. Une entreprise ayant une vision à court terme, sans stratégie définie sur le moyen terme et intégrant la culture du renseignement comme facteur de gains concurrentiels pour l’avenir, n’est pas compatible. C’est sur ce point précisément que l’entreprise libanaise semblerait aujourd’hui la plus faible et la moins bien armée pour le changement, bien plus que sur la question financière.
D’ailleurs plusieurs études ont montré l’avantage en matière de ROI (retour sur investissement) en ce qui concerne la pratique de la veille. La bonne information acquise rapidement et avant les autres se voit rapidement rentabilisée, surtout si l’on considère les coûts que représentent les actions marketing mal ciblées, ou la prospection basée sur des fichiers obsolètes ou mal sélectionnés et utilisés. Enfin, l’argument invoquant la faible structure des entreprises ne convient pas, puisque l’intelligence économique est moins liée à la taille de ces dernières qu’à la concurrence qu’elles affrontent, et les PME-TPE (notamment les start-up innovantes) sont fortement concernées par ce phénomène.
Au Liban, les décideurs économiques font face à un environnement particulièrement incertain. Or nous remarquons que les banques libanaises, qui sont le véritable moteur de la croissance et qui sont pour la plupart internationalisées, ne pratiquent pas ce nouveau management par l’IE. Bénéficiant encore d’un avantage concurrentiel formé en grande partie par des ressources humaines qualifiées, une stratégie ad hoc et réactive et un réseau informel élargi, les banques libanaises devront à l’avenir affronter une concurrence accrue de la part des places financières régionales (Damas, Dubaï...). Le Liban risque en outre de voir son rôle de leadership éducatif régional se résorber. L’analyse des « signaux faibles » sur les concurrents, dans un secteur où l’information est à 90 % ouverte et accessible par tous, prendra alors tout son sens.
En définitive, l’intégration des outils de veille et d’IE au sein de ces organisations devra permettre l’anticipation de ces changements à venir et s’installer comme un instrument essentiel de la compétitivité des entreprises libanaises.
*Étudiant en MBA à l’ESA.
En coopération avec : ESA
L’information est une base essentielle dans le processus décisionnel et plus largement dans le management stratégique de l’entreprise. D’une manière générale, le décideur recherche en permanence les informations pertinentes qui influenceront positivement son choix. Pour cela, différentes méthodes existent pour la collecte de l’information, son traitement, sa diffusion et son exploitation. Le changement intervient, avec l’intelligence économique, au niveau de l’échelle du temps et des moyens nécessaires à y consacrer. Autrement dit, ce n’est plus au moment de la prise de décision que le manager exprime ses besoins, mais bien avant. Durant cette période de doutes et de réflexions, il doit trouver les renseignements disponibles, les informations traitées et destinées à la prise de décision : c’est ce que l’on appelle intelligence en anglais. Cela étant, on constate que la recherche de l’information s’effectue la plupart du temps occasionnellement lorsque survient un problème ou un besoin donné, mais encore trop peu souvent de façon permanente. L’information est une donnée périssable qui doit être analysée avant sa date limite d’interprétation. C’est cette surveillance permanente suivie d’actions stratégiques qui est appelée intelligence économique.
Contrairement à une critique souvent mise en avant par ses détracteurs, l’intelligence économique n’est pas un terme fourre-tout et encore moins un concept à la mode fusionnant des pratiques anciennes, et cela même si des actions de protection informationnelle et de lobbying d’influence élargissent son champ d’action.
L’Intelligence économique dérange car elle exige avant tout un changement des comportements et un partage de l’information. De plus, la mise en place d’une cellule d’intelligence économique représente un investissement continu sur le long terme, et qui devrait être réadapté en permanence. Une entreprise ayant une vision à court terme, sans stratégie définie sur le moyen terme et intégrant la culture du renseignement comme facteur de gains concurrentiels pour l’avenir, n’est pas compatible. C’est sur ce point précisément que l’entreprise libanaise semblerait aujourd’hui la plus faible et la moins bien armée pour le changement, bien plus que sur la question financière.
D’ailleurs plusieurs études ont montré l’avantage en matière de ROI (retour sur investissement) en ce qui concerne la pratique de la veille. La bonne information acquise rapidement et avant les autres se voit rapidement rentabilisée, surtout si l’on considère les coûts que représentent les actions marketing mal ciblées, ou la prospection basée sur des fichiers obsolètes ou mal sélectionnés et utilisés. Enfin, l’argument invoquant la faible structure des entreprises ne convient pas, puisque l’intelligence économique est moins liée à la taille de ces dernières qu’à la concurrence qu’elles affrontent, et les PME-TPE (notamment les start-up innovantes) sont fortement concernées par ce phénomène.
Au Liban, les décideurs économiques font face à un environnement particulièrement incertain. Or nous remarquons que les banques libanaises, qui sont le véritable moteur de la croissance et qui sont pour la plupart internationalisées, ne pratiquent pas ce nouveau management par l’IE. Bénéficiant encore d’un avantage concurrentiel formé en grande partie par des ressources humaines qualifiées, une stratégie ad hoc et réactive et un réseau informel élargi, les banques libanaises devront à l’avenir affronter une concurrence accrue de la part des places financières régionales (Damas, Dubaï...). Le Liban risque en outre de voir son rôle de leadership éducatif régional se résorber. L’analyse des « signaux faibles » sur les concurrents, dans un secteur où l’information est à 90 % ouverte et accessible par tous, prendra alors tout son sens.
En définitive, l’intégration des outils de veille et d’IE au sein de ces organisations devra permettre l’anticipation de ces changements à venir et s’installer comme un instrument essentiel de la compétitivité des entreprises libanaises.
*Étudiant en MBA à l’ESA.
En coopération avec : ESA
L’intelligence économique (IE) consiste à comprendre et influencer l’environnement général des affaires dans lequel et sur lequel agit l’organisation. Devenue de plus en plus concurrentielle et instable, cette dernière se doit d’organiser et de mettre en œuvre les outils et les méthodes « intelligents » qui lui assureront un avantage concurrentiel pérenne pour l’avenir et ses intérêts stratégiques. L’information est une base essentielle dans le processus décisionnel et plus largement dans le management stratégique de l’entreprise. D’une manière générale, le décideur recherche en permanence les informations pertinentes qui influenceront positivement son choix. Pour cela, différentes méthodes existent pour la collecte de l’information, son traitement, sa diffusion et son exploitation. Le changement...
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