de Guillaume Franck*
L'observation du creuset de pratiques phéniciennes associées à l'emprunt de management occidental a stimulé ma réflexion sur la culture des affaires au Liban. J'y observe de nombreuses entreprises patrimoniales et les compare avec les filiales libanaises de multinationales. J'y observe l'enjeu de la succession du fondateur de l'entreprise. Pour se préparer à la relève, on pratique le reengineering et le team building, les dauphins exposés à l'éducation occidentale y poussent. Dans les deux cas, on espère faire l'économie d'une remise en cause en profondeur du fonctionnement organisationnel et humain, de la culture même et de ses paradigmes. L'enjeu est le déchirement entre le maintien d'un statu quo rassurant et la nécessité du risque de la transformation. Les 3 stakeholders majeurs sont le patron fondateur (ou un parrain institutionnel), les héritiers ou hommes lige, et les dirigeants salariés non actionnaires. Ambivalence des premiers à lâcher les rênes, ambivalence des seconds à prendre le pouvoir sur d'autres bases relationnelles, ambivalence des dirigeants non familiaux à choisir leur camp : que de stratégies personnelles !
Les filiales libanaises des multinationales possèdent une culture corporative qui se différencie de la culture de management libanaise. Le modèle nord-américain de management favorise la délégation « top down » et son contrôle par les normes (objectifs, budgets, procédures...). Les managers libanais de ces filiales ont un attachement à leur entreprise qui présente moins d'éléments affectifs et de loyauté que chez leurs homologues d'entreprises libanaises, une acceptation moins inconditionnelle de la parole du président fondateur. Les actions de management development ou de team building s'inscrivent alors dans un processus de développement propre à la multinationale. Il s'agit de renforcer localement les valeurs et normes de la maison mère et préparer les meilleurs à une carrière internationale. Il existe deux alternatives à la succession du pouvoir patrimonial : la création de règles et de normes bureaucratiques visant à éviter les risques que les juniors pourraient prendre, ou une délégation beaucoup plus grande de la prise de risques à des managers salariés. Dans le premier cas, on veut protéger le ou les dauphins présumés ; dans le second on vise à développer des managers autonomes libérant à terme du quotidien le patron futur et lui permettant de se consacrer à son véritable métier : la stratégie pour l'avenir et les choix de gestion des ressources. Toute action de formation au management doit passer nécessairement par la formation (ou team building) de l'équipe de direction. Des spécificités culturelles doivent être prises en compte.
Le Liban vit dans un état d'incertitude politique et institutionnel : s'engager sur des résultats « business » à moyen terme alors que l'horizon externe à l'entreprise est plus court est un défi intellectuel. La prise de risque appartient souvent à la seule hiérarchie de direction, ce qui nuit à la rapidité de décision : aux freins bureaucratiques de la multinationale répondent en écho les freins de l'entreprise patrimoniale ralentissant la prise de décision. Le business au Liban accorde une large importance aux deals, à « faire des coups » dans les affaires : le manager comme le dirigeant a du mal à s'engager dans un processus de planification qui l'empêcherait de profiter des occasions qui se présentent alors que l'objectif n'était pas identifié. Le poids de la hiérarchie dirigeante et la difficulté d'établir des responsabilités collectives sur un projet qui se devrait transverse nuisent à l'autonomie et à une vision intégrative. Last but not least, l'idée qu'un manager, chef de service ou de département, pourrait être responsable du lien entre contribution et rétribution (augmentations de salaire et bonus) est antinomique d'un management patrimonial qui considère le personnel comme une famille étendue et récompense le « bon » comportement.
Une entreprise est faite d'un système de relations au sein duquel les individus jouent des rôles interdépendants les uns des autres et qui ne peuvent être réduits aux définitions de fonction et aux positions formalisées par un organigramme. Un processus de changement nécessite la mise à jour du système réel de relations entre les parties prenantes (stakeholders). Ce système doit être identifié et confronté, renouvelé et conforté. C'est à cette condition que le second niveau de management pourra être exposé à des outils de management permettant une délégation véritable. L'objectif majeur de nos actions de team building est le développement d'un processus permettant de « dénouer » (unfreeze) le système en explorant ce qu'on appelle les hidden agendas des protagonistes (stakeholders) et en clarifiant les différences entre symptômes et véritables causes des dysfonctionnements de l'entreprise. La présence du ou des dauphins présumés dans une telle action de team building, sans la présence du chef d'entreprise papa ou parrain, est une occasion exceptionnelle de semer les graines de la dynamique future de la direction générale, d'aider à l'émergence du style qu'adoptera le patron à venir, pour autant que ce dernier saura se remettre en cause et comprendre la différence de rôle qu'il y a entre être dauphin et être patron.
Il n'y a pas de recette pour le management du changement. Les « team building » de direction générale vont beaucoup plus loin que le saut à l'élastique ou des séminaires de réflexion stratégique. Ils aident les participants à décoder les causes de leurs dysfonctionnements, ils débouchent sur des plans d'action concrets, ils formalisent la communication du changement aux autres niveaux de la hiérarchie. Cependant, ce sont essentiellement des moments de rupture dans le fonctionnement d'un système humain et organisationnel. Le système se ressoude ensuite - refreezes - Il faut entretenir la flamme du changement, privilégier ceux qui en sont le plus porteurs, signaler aux autres qu'ils n'ont plus de rente de situation. C'est le rôle de l'équipe de direction nouvelle et de son chef.
*PHD, professeur consultant à l'ESA
En coopération avec : l'ESA
L'observation du creuset de pratiques phéniciennes associées à l'emprunt de management occidental a stimulé ma réflexion sur la culture des affaires au Liban. J'y observe de nombreuses entreprises patrimoniales et les compare avec les filiales libanaises de multinationales. J'y observe l'enjeu de la succession du fondateur de l'entreprise. Pour se préparer à la relève, on pratique le reengineering et le team building, les dauphins exposés à l'éducation occidentale y poussent. Dans les deux cas, on espère faire l'économie d'une remise en cause en profondeur du fonctionnement organisationnel et humain, de la culture même et de ses paradigmes. L'enjeu est le déchirement entre le maintien d'un statu quo rassurant et la nécessité du risque de la transformation. Les 3 stakeholders majeurs sont le patron fondateur (ou un parrain institutionnel), les héritiers ou hommes lige, et les dirigeants salariés non actionnaires. Ambivalence des premiers à lâcher les rênes, ambivalence des seconds à prendre le pouvoir sur d'autres bases relationnelles, ambivalence des dirigeants non familiaux à choisir leur camp : que de stratégies personnelles !
Les filiales libanaises des multinationales possèdent une culture corporative qui se différencie de la culture de management libanaise. Le modèle nord-américain de management favorise la délégation « top down » et son contrôle par les normes (objectifs, budgets, procédures...). Les managers libanais de ces filiales ont un attachement à leur entreprise qui présente moins d'éléments affectifs et de loyauté que chez leurs homologues d'entreprises libanaises, une acceptation moins inconditionnelle de la parole du président fondateur. Les actions de management development ou de team building s'inscrivent alors dans un processus de développement propre à la multinationale. Il s'agit de renforcer localement les valeurs et normes de la maison mère et préparer les meilleurs à une carrière internationale. Il existe deux alternatives à la succession du pouvoir patrimonial : la création de règles et de normes bureaucratiques visant à éviter les risques que les juniors pourraient prendre, ou une délégation beaucoup plus grande de la prise de risques à des managers salariés. Dans le premier cas, on veut protéger le ou les dauphins présumés ; dans le second on vise à développer des managers autonomes libérant à terme du quotidien le patron futur et lui permettant de se consacrer à son véritable métier : la stratégie pour l'avenir et les choix de gestion des ressources. Toute action de formation au management doit passer nécessairement par la formation (ou team building) de l'équipe de direction. Des spécificités culturelles doivent être prises en compte.
Le Liban vit dans un état d'incertitude politique et institutionnel : s'engager sur des résultats « business » à moyen terme alors que l'horizon externe à l'entreprise est plus court est un défi intellectuel. La prise de risque appartient souvent à la seule hiérarchie de direction, ce qui nuit à la rapidité de décision : aux freins bureaucratiques de la multinationale répondent en écho les freins de l'entreprise patrimoniale ralentissant la prise de décision. Le business au Liban accorde une large importance aux deals, à « faire des coups » dans les affaires : le manager comme le dirigeant a du mal à s'engager dans un processus de planification qui l'empêcherait de profiter des occasions qui se présentent alors que l'objectif n'était pas identifié. Le poids de la hiérarchie dirigeante et la difficulté d'établir des responsabilités collectives sur un projet qui se devrait transverse nuisent à l'autonomie et à une vision intégrative. Last but not least, l'idée qu'un manager, chef de service ou de département, pourrait être responsable du lien entre contribution et rétribution (augmentations de salaire et bonus) est antinomique d'un management patrimonial qui considère le personnel comme une famille étendue et récompense le « bon » comportement.
Une entreprise est faite d'un système de relations au sein duquel les individus jouent des rôles interdépendants les uns des autres et qui ne peuvent être réduits aux définitions de fonction et aux positions formalisées par un organigramme. Un processus de changement nécessite la mise à jour du système réel de relations entre les parties prenantes (stakeholders). Ce système doit être identifié et confronté, renouvelé et conforté. C'est à cette condition que le second niveau de management pourra être exposé à des outils de management permettant une délégation véritable. L'objectif majeur de nos actions de team building est le développement d'un processus permettant de « dénouer » (unfreeze) le système en explorant ce qu'on appelle les hidden agendas des protagonistes (stakeholders) et en clarifiant les différences entre symptômes et véritables causes des dysfonctionnements de l'entreprise. La présence du ou des dauphins présumés dans une telle action de team building, sans la présence du chef d'entreprise papa ou parrain, est une occasion exceptionnelle de semer les graines de la dynamique future de la direction générale, d'aider à l'émergence du style qu'adoptera le patron à venir, pour autant que ce dernier saura se remettre en cause et comprendre la différence de rôle qu'il y a entre être dauphin et être patron.
Il n'y a pas de recette pour le management du changement. Les « team building » de direction générale vont beaucoup plus loin que le saut à l'élastique ou des séminaires de réflexion stratégique. Ils aident les participants à décoder les causes de leurs dysfonctionnements, ils débouchent sur des plans d'action concrets, ils formalisent la communication du changement aux autres niveaux de la hiérarchie. Cependant, ce sont essentiellement des moments de rupture dans le fonctionnement d'un système humain et organisationnel. Le système se ressoude ensuite - refreezes - Il faut entretenir la flamme du changement, privilégier ceux qui en sont le plus porteurs, signaler aux autres qu'ils n'ont plus de rente de situation. C'est le rôle de l'équipe de direction nouvelle et de son chef.
*PHD, professeur consultant à l'ESA
En coopération avec : l'ESA
de Guillaume Franck*L'observation du creuset de pratiques phéniciennes associées à l'emprunt de management occidental a stimulé ma réflexion sur la culture des affaires au Liban. J'y observe de nombreuses entreprises patrimoniales et les compare avec les filiales libanaises de multinationales. J'y observe l'enjeu de la succession du fondateur de l'entreprise. Pour se préparer à la relève, on pratique le reengineering et le team building, les dauphins exposés à l'éducation occidentale y poussent. Dans les deux cas, on espère faire l'économie d'une remise en cause en profondeur du fonctionnement organisationnel et humain, de la culture même et de ses paradigmes. L'enjeu est le déchirement entre le maintien d'un statu quo rassurant et la...
