Le terme de valeur ajoutée est couramment utilisé dans le monde des affaires. Initialement, il s'agit d'une notion économique qui désigne la valeur créée par un agent économique. Pour la calculer, il suffit de retrancher la valeur des produits ou services vendus de la valeur des entrants du processus de production du secteur, de l'organisation ou de l'entreprise (les entrants économiques).
À vente égale, la valeur ajoutée générée par une entreprise peut très bien différer de celle d'une autre. Il suffit pour cela que l'une d'entre elles utilise moins d'entrants ou que l'autre mette en œuvre des entrants de valeurs différentes. On pense, bien sûr, à la différence de salaires entre les pays à économies développées et émergentes qui explique la migration d'unités de production vers les pays à bas salaires, ou à la mécanisation qui permet de réduire les masses salariales. La valeur ajoutée peut ainsi être considérée comme un indicateur d'efficience. Elle permet en effet de déterminer quelles sont les entreprises qui déploient le mieux leurs ressources ou qui utilisent le mieux celles qui sont à leur disposition.
La notion de valeur ajoutée a ainsi très vite migré du champ économique au champ du management et est devenue la référence absolue du discours interne de certaines organisations. Celles-ci l'utilisent même comme un indicateur de performance du personnel. Dans ce cadre, il n'est pas rare d'entendre un responsable RH demander à un employé : « ... Et quel est votre valeur ajoutée ? »
Le plus souvent, les employés comprennent mal ce genre de question. Ils passent la plus grande partie de leur journée assis à un poste de travail pour exécuter la tâche qui leur a été assignée et leur supérieur leur demande à quoi ils servent. C'est de cette façon qu'ils perçoivent le questionnement de la hiérarchie et celui-ci a souvent des effets psychologiques désastreux.
Au-delà de cet aspect « ressources humaines », l'accent qui est mis sur la valeur ajoutée dénote une méconnaissance des mécanismes qui permettent à l'entreprise de générer une rente. Le responsable cité au paragraphe précédent ne cherche pas, bien sûr, à démoraliser son interlocuteur mais à évaluer à quel point celui-ci est conscient de son apport personnel à la valeur générale de l'entreprise. Ce souci découle d'une conception particulière de la performance de l'entreprise qui est considérée comme la somme des performances de l'ensemble de ses opérateurs. Celles-ci doivent évidemment être alignées pour garantir un niveau optimum de rentrées et assurer la pérennité de l'entreprise.
Le problème de ce type de raisonnement est que les rentes de situation sont généralement générées par des compétences distinctives qui permettent aux firmes de surpasser la concurrence. C'est ce qu'on appelle l'avantage compétitif dont l'une des caractéristiques-clefs est d'être unique. Il ne s'agit plus d'être comme les autres mais d'être différent. Le raisonnement passe alors de la recherche de la valeur ajoutée à celle de la valeur unique.
Ceux qui sont le mieux à même de générer cette valeur unique sont ceux qui pensent, comme le disent les Anglo-Saxons, « hors de la boîte ». Il s'agit le plus souvent de nouveaux venus qui ne sont pas encore « pollués » par la pensée dominante du secteur. Ils sont ainsi à même d'avoir des idées originales qui peuvent être la source éventuelle d'avantage compétitif.
Mais voilà que la grande majorité des firmes organise à l'intention de ces nouveaux venus des séminaires d'intégration qui ont pour objectif de leur définir les limites de l'édifice commun. Ils pourront ainsi y amener leur contribution et il sera possible de définir leur valeur ajoutée. Et la valeur unique ? D'autres firmes au contraire allouent à leurs employés de façon contractuelle du temps libre pour qu'ils puissent travailler sur les projets qui leur plaisent. Être différents ou être les mêmes ? La question est aussi vieille que le management.
* spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherche, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec :l'ESA
À vente égale, la valeur ajoutée générée par une entreprise peut très bien différer de celle d'une autre. Il suffit pour cela que l'une d'entre elles utilise moins d'entrants ou que l'autre mette en œuvre des entrants de valeurs différentes. On pense, bien sûr, à la différence de salaires entre les pays à économies développées et émergentes qui explique la migration d'unités de production vers les pays à bas salaires, ou à la mécanisation qui permet de réduire les masses salariales. La valeur ajoutée peut ainsi être considérée comme un indicateur d'efficience. Elle permet en effet de déterminer quelles sont les entreprises qui déploient le mieux leurs ressources ou qui utilisent le mieux celles qui sont à leur disposition.
La notion de valeur ajoutée a ainsi très vite migré du champ économique au champ du management et est devenue la référence absolue du discours interne de certaines organisations. Celles-ci l'utilisent même comme un indicateur de performance du personnel. Dans ce cadre, il n'est pas rare d'entendre un responsable RH demander à un employé : « ... Et quel est votre valeur ajoutée ? »
Le plus souvent, les employés comprennent mal ce genre de question. Ils passent la plus grande partie de leur journée assis à un poste de travail pour exécuter la tâche qui leur a été assignée et leur supérieur leur demande à quoi ils servent. C'est de cette façon qu'ils perçoivent le questionnement de la hiérarchie et celui-ci a souvent des effets psychologiques désastreux.
Au-delà de cet aspect « ressources humaines », l'accent qui est mis sur la valeur ajoutée dénote une méconnaissance des mécanismes qui permettent à l'entreprise de générer une rente. Le responsable cité au paragraphe précédent ne cherche pas, bien sûr, à démoraliser son interlocuteur mais à évaluer à quel point celui-ci est conscient de son apport personnel à la valeur générale de l'entreprise. Ce souci découle d'une conception particulière de la performance de l'entreprise qui est considérée comme la somme des performances de l'ensemble de ses opérateurs. Celles-ci doivent évidemment être alignées pour garantir un niveau optimum de rentrées et assurer la pérennité de l'entreprise.
Le problème de ce type de raisonnement est que les rentes de situation sont généralement générées par des compétences distinctives qui permettent aux firmes de surpasser la concurrence. C'est ce qu'on appelle l'avantage compétitif dont l'une des caractéristiques-clefs est d'être unique. Il ne s'agit plus d'être comme les autres mais d'être différent. Le raisonnement passe alors de la recherche de la valeur ajoutée à celle de la valeur unique.
Ceux qui sont le mieux à même de générer cette valeur unique sont ceux qui pensent, comme le disent les Anglo-Saxons, « hors de la boîte ». Il s'agit le plus souvent de nouveaux venus qui ne sont pas encore « pollués » par la pensée dominante du secteur. Ils sont ainsi à même d'avoir des idées originales qui peuvent être la source éventuelle d'avantage compétitif.
Mais voilà que la grande majorité des firmes organise à l'intention de ces nouveaux venus des séminaires d'intégration qui ont pour objectif de leur définir les limites de l'édifice commun. Ils pourront ainsi y amener leur contribution et il sera possible de définir leur valeur ajoutée. Et la valeur unique ? D'autres firmes au contraire allouent à leurs employés de façon contractuelle du temps libre pour qu'ils puissent travailler sur les projets qui leur plaisent. Être différents ou être les mêmes ? La question est aussi vieille que le management.
* spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherche, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec :l'ESA
Le terme de valeur ajoutée est couramment utilisé dans le monde des affaires. Initialement, il s'agit d'une notion économique qui désigne la valeur créée par un agent économique. Pour la calculer, il suffit de retrancher la valeur des produits ou services vendus de la valeur des entrants du processus de production du secteur, de l'organisation ou de l'entreprise (les entrants économiques).À vente égale, la valeur ajoutée générée par une entreprise peut très bien différer de celle d'une autre. Il suffit pour cela que l'une d'entre elles utilise moins d'entrants ou que l'autre mette en œuvre des entrants de valeurs différentes. On pense, bien sûr, à la différence de salaires entre les pays...
