La schizophrénie organisationnelle : elle se manifeste lorsqu'une firme est contrôlée par un organigramme officiel qui définit les tâches de tout un chacun et par une hiérarchie informelle qui remet en question ce même agencement. Cette organisation parallèle est créée par des employés qui cooptent des leaders qui se prononcent sur tous les sujets touchant à la vie organisationnelle, notamment les instructions de la direction. Lorsque ces ordres ne sont pas avalisés, ils ne sont pas exécutés. Bien sûr, personne ne refuse explicitement une instruction, mais il y a toujours une bonne raison pour en différer l'exécution. Dans certains cas, les employés vont jusqu'à jouer le système contre le système : ils ralentissent ou paralysent l'exécution des mesures qu'ils refusent en poussant jusqu'à l'absurde les logiques des procédures que la direction a mises en place pour contrôler leur travail.
L'efficacité de cette rébellion croît avec la complexité des tâches exécutées. Comment déterminer le temps qu'il faut pour détecter un « bug » informatique ? Comment connaître le type de pièces nécessaires pour réparer une machine bourrée d'électronique ? Comment savoir si une ligne de production est optimisée sans connaître les spécifications de ses composantes ?
Les exemples peuvent être multipliés à l'infini. Ils ont tous en commun le fait que la personne concernée peut répondre à tout moment à son supérieur hiérarchique : « Bien sûr, je veux bien, je fais de mon mieux mais... » et que ce même supérieur hiérarchique soit incapable de juger de la pertinence du « mais ». Le procédé est imparable et peut aller jusqu'à paralyser une firme.
Bien évidemment, les directions ne sont pas stupides et finissent par repérer ce type de dysfonctionnement. Avec un peu d'effort, elles arrivent même à recomposer la structure informelle et à en déterminer le meneur. Elles peuvent alors tenter de vivre avec leur mal en proposant à ces dirigeants informels de vrais postes de responsabilité pour récupérer leur structure ou extirper la maladie en renvoyant les principaux fauteurs de trouble... Lutte de pouvoir classique !
Mais voilà, on oublie souvent que l'une des caractéristiques du pouvoir et de se recomposer différemment une fois qu'il est découvert. Il en est des structures informelles comme de toutes les autres structures de pouvoir et sitôt qu'une partie de la hiérarchie informelle d'une firme est neutralisée, une autre se recompose généralement sous une forme différente dans un autre secteur de l'entreprise.
De fait, certaines compagnies semblent condamnées à être perpétuellement écartelées entre deux pôles de pouvoir organisationnels. Il ne s'agit pourtant pas d'une fatalité. Les hiérarchies informelles sont le symptôme d'un malaise organisationnel et leur récurrence dans une même organisation s'explique par la perte de légitimité de la direction « légale ». Les employés se sentent instrumentalisés et n'ont plus le sentiment que leurs intérêts sont sauvegardés.
Pour inverser la tendance, le préalable semble être une modification de la perception que les dirigeants ont de la mission de leur entreprise. Il leur faut passer de ce que les Anglo-Saxons appellent une « shareholders approach », dont le moteur est la maximisation du profit des propriétaires et/ou des actionnaires, à une approche qui tienne compte des intérêts des parties prenantes (stakeholders approach) dont font partie, justement, les employés.
La solution semble donc évidente... à condition toutefois que les dirigeants eux-mêmes soient convaincus que la sauvegarde des intérêts de leurs employés fait partie de leur mission.
(*) Spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherches, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec : ESA
L'efficacité de cette rébellion croît avec la complexité des tâches exécutées. Comment déterminer le temps qu'il faut pour détecter un « bug » informatique ? Comment connaître le type de pièces nécessaires pour réparer une machine bourrée d'électronique ? Comment savoir si une ligne de production est optimisée sans connaître les spécifications de ses composantes ?
Les exemples peuvent être multipliés à l'infini. Ils ont tous en commun le fait que la personne concernée peut répondre à tout moment à son supérieur hiérarchique : « Bien sûr, je veux bien, je fais de mon mieux mais... » et que ce même supérieur hiérarchique soit incapable de juger de la pertinence du « mais ». Le procédé est imparable et peut aller jusqu'à paralyser une firme.
Bien évidemment, les directions ne sont pas stupides et finissent par repérer ce type de dysfonctionnement. Avec un peu d'effort, elles arrivent même à recomposer la structure informelle et à en déterminer le meneur. Elles peuvent alors tenter de vivre avec leur mal en proposant à ces dirigeants informels de vrais postes de responsabilité pour récupérer leur structure ou extirper la maladie en renvoyant les principaux fauteurs de trouble... Lutte de pouvoir classique !
Mais voilà, on oublie souvent que l'une des caractéristiques du pouvoir et de se recomposer différemment une fois qu'il est découvert. Il en est des structures informelles comme de toutes les autres structures de pouvoir et sitôt qu'une partie de la hiérarchie informelle d'une firme est neutralisée, une autre se recompose généralement sous une forme différente dans un autre secteur de l'entreprise.
De fait, certaines compagnies semblent condamnées à être perpétuellement écartelées entre deux pôles de pouvoir organisationnels. Il ne s'agit pourtant pas d'une fatalité. Les hiérarchies informelles sont le symptôme d'un malaise organisationnel et leur récurrence dans une même organisation s'explique par la perte de légitimité de la direction « légale ». Les employés se sentent instrumentalisés et n'ont plus le sentiment que leurs intérêts sont sauvegardés.
Pour inverser la tendance, le préalable semble être une modification de la perception que les dirigeants ont de la mission de leur entreprise. Il leur faut passer de ce que les Anglo-Saxons appellent une « shareholders approach », dont le moteur est la maximisation du profit des propriétaires et/ou des actionnaires, à une approche qui tienne compte des intérêts des parties prenantes (stakeholders approach) dont font partie, justement, les employés.
La solution semble donc évidente... à condition toutefois que les dirigeants eux-mêmes soient convaincus que la sauvegarde des intérêts de leurs employés fait partie de leur mission.
(*) Spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherches, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec : ESA
La schizophrénie organisationnelle : elle se manifeste lorsqu'une firme est contrôlée par un organigramme officiel qui définit les tâches de tout un chacun et par une hiérarchie informelle qui remet en question ce même agencement. Cette organisation parallèle est créée par des employés qui cooptent des leaders qui se prononcent sur tous les sujets touchant à la vie organisationnelle, notamment les instructions de la direction. Lorsque ces ordres ne sont pas avalisés, ils ne sont pas exécutés. Bien sûr, personne ne refuse explicitement une instruction, mais il y a toujours une bonne raison pour en différer l'exécution. Dans certains cas, les employés vont jusqu'à jouer le système contre le...
