Au premier abord, cette interrogation peut laisser songeur... En effet, il est rare de faire rimer les pratiques de gestion mobilisées par les organisations publiques avec une quelconque « nouveauté ». A contrario, la gestion publique est plus souvent associée à un ensemble de pratiques archaïques qu'il convient de moderniser. Ainsi, si l'organisation privée innove, l'organisation publique est, elle, cantonnée à un comportement attentiste. Dès lors, seules les caractéristiques d'une époque obligent l'organisation publique à changer. L'adaptation remplace l'innovation. Face à ce constat, l'analyse des outils de contrôle de gestion utilisés par ces organisations peut s'avérer intéressante pour juger de leurs capacités, ou de leurs incapacités, à innover en matière de technologie gestionnaire.
Au cours des dernières années, l'implantation des outils de contrôle de gestion est souvent identifiée comme l'un des symboles forts des réformes engagées en vue de moderniser les organisations publiques. En France, la loi organique relative aux lois de finance (LOLF) constitue une référence souvent citée en exemple. Cette dernière, si elle prône des responsabilités nouvelles pour les managers publics, insiste aussi sur les contreparties de cette liberté : chaque responsable devra répondre de son engagement. Puis des indicateurs concrets permettent de comparer les résultats obtenus aux objectifs fixés. Concrètement, il s'agit de perfectionner la comptabilité publique, de mettre en place des systèmes de comptabilité de gestion et d'implanter des tableaux de bord. Pour certains, cette « logique de performance » est nécessaire à un véritable changement de culture et indispensable à la rénovation de la gestion publique. Néanmoins, in fine, le décryptage de ces outils de contrôle témoigne souvent d'un simple transfert de technologies gestionnaires mobilisées par des organisations privées vers des organisations publiques. Or cette logique d'imitation ne constitue-t-elle pas un frein à l'innovation ?
Les comportements mimétiques s'avèrent souvent limités et peuvent expliquer, en partie, les échecs récemment relatés. Il faut rappeler qu'historiquement, les outils de contrôle de gestion ont été implantés dans les entreprises par des managers publics. Ce constat permet de nuancer l'idée selon laquelle les outils du contrôle de gestion sont dédiés aux seules organisations privées. Puis il convient sûrement d'adapter les outils de contrôle de gestion aux caractéristiques de l'organisation publique (sa culture, ses finalités, son organisation, etc.). Il s'agit donc de s'appuyer sur les logiques véhiculées par ces outils sans faire abstraction des spécificités des organisations publiques. En ignorant ce principe, le simple transfert d'un outil pourrait se confronter à de obstacles humains, organisationnels, techniques, etc.
Explorons plus en détail un des facteurs-clés de succès des processus d'instrumentation de ces organisations : son mode de création. Ce repositionnement de l'analyse change les enjeux de l'instrumentation. Peu importe l'outil de contrôle de gestion choisi, l'organisation publique se doit d'inventer un nouveau mode d'action. Or la mobilisation, autour de la construction de l'outil, d'un réseau d'organisations et d'acteurs concernés par le projet d'instrumentation peut répondre à cet impératif. L'imposition cède sa place à l'implication. Ce mode de coordination peut générer des avantages : le réseau reconfigure et stabilise un collectif, en associant de multiples acteurs, aux intérêts différents, à la création de l'outil. Il favorise l'appropriation de l'outil en créant les conditions d'un dialogue et en structurant l'organisation et son environnement à la logique de l'outil. En synthèse, le réseau initie des espaces de liberté, situés hors de la structure formelle, au sein desquels les acteurs impliqués sur le projet peuvent échanger, s'investir afin de construire la future instrumentation. Ainsi, il favorise directement les innovations managériales.
L'organisation publique peut-elle innover ? Nous répondrons positivement à cette affirmation. En effet, en remettant les acteurs au centre du processus de création d'un outil de contrôle de gestion, la mise en place de nouveaux modes de coordination devient un vecteur de l'innovation managériale.
Dr Benjamin Dreveton, spécialiste de contrôle de gestion à l'Université de Poitiers, professeur à l'ESA
En coopération avec : ESA
Au cours des dernières années, l'implantation des outils de contrôle de gestion est souvent identifiée comme l'un des symboles forts des réformes engagées en vue de moderniser les organisations publiques. En France, la loi organique relative aux lois de finance (LOLF) constitue une référence souvent citée en exemple. Cette dernière, si elle prône des responsabilités nouvelles pour les managers publics, insiste aussi sur les contreparties de cette liberté : chaque responsable devra répondre de son engagement. Puis des indicateurs concrets permettent de comparer les résultats obtenus aux objectifs fixés. Concrètement, il s'agit de perfectionner la comptabilité publique, de mettre en place des systèmes de comptabilité de gestion et d'implanter des tableaux de bord. Pour certains, cette « logique de performance » est nécessaire à un véritable changement de culture et indispensable à la rénovation de la gestion publique. Néanmoins, in fine, le décryptage de ces outils de contrôle témoigne souvent d'un simple transfert de technologies gestionnaires mobilisées par des organisations privées vers des organisations publiques. Or cette logique d'imitation ne constitue-t-elle pas un frein à l'innovation ?
Les comportements mimétiques s'avèrent souvent limités et peuvent expliquer, en partie, les échecs récemment relatés. Il faut rappeler qu'historiquement, les outils de contrôle de gestion ont été implantés dans les entreprises par des managers publics. Ce constat permet de nuancer l'idée selon laquelle les outils du contrôle de gestion sont dédiés aux seules organisations privées. Puis il convient sûrement d'adapter les outils de contrôle de gestion aux caractéristiques de l'organisation publique (sa culture, ses finalités, son organisation, etc.). Il s'agit donc de s'appuyer sur les logiques véhiculées par ces outils sans faire abstraction des spécificités des organisations publiques. En ignorant ce principe, le simple transfert d'un outil pourrait se confronter à de obstacles humains, organisationnels, techniques, etc.
Explorons plus en détail un des facteurs-clés de succès des processus d'instrumentation de ces organisations : son mode de création. Ce repositionnement de l'analyse change les enjeux de l'instrumentation. Peu importe l'outil de contrôle de gestion choisi, l'organisation publique se doit d'inventer un nouveau mode d'action. Or la mobilisation, autour de la construction de l'outil, d'un réseau d'organisations et d'acteurs concernés par le projet d'instrumentation peut répondre à cet impératif. L'imposition cède sa place à l'implication. Ce mode de coordination peut générer des avantages : le réseau reconfigure et stabilise un collectif, en associant de multiples acteurs, aux intérêts différents, à la création de l'outil. Il favorise l'appropriation de l'outil en créant les conditions d'un dialogue et en structurant l'organisation et son environnement à la logique de l'outil. En synthèse, le réseau initie des espaces de liberté, situés hors de la structure formelle, au sein desquels les acteurs impliqués sur le projet peuvent échanger, s'investir afin de construire la future instrumentation. Ainsi, il favorise directement les innovations managériales.
L'organisation publique peut-elle innover ? Nous répondrons positivement à cette affirmation. En effet, en remettant les acteurs au centre du processus de création d'un outil de contrôle de gestion, la mise en place de nouveaux modes de coordination devient un vecteur de l'innovation managériale.
Dr Benjamin Dreveton, spécialiste de contrôle de gestion à l'Université de Poitiers, professeur à l'ESA
En coopération avec : ESA
Au premier abord, cette interrogation peut laisser songeur... En effet, il est rare de faire rimer les pratiques de gestion mobilisées par les organisations publiques avec une quelconque « nouveauté ». A contrario, la gestion publique est plus souvent associée à un ensemble de pratiques archaïques qu'il convient de moderniser. Ainsi, si l'organisation privée innove, l'organisation publique est, elle, cantonnée à un comportement attentiste. Dès lors, seules les caractéristiques d'une époque obligent l'organisation publique à changer. L'adaptation remplace l'innovation. Face à ce constat, l'analyse des outils de contrôle de gestion utilisés par ces organisations peut s'avérer intéressante pour juger de...
