Un « cost killer » adepte de la « feuille blanche »

Surnommé « le cost killer », Carlos Ghosn, aime à dire que son principal outil dans ses redressements de sociétés a été la « feuille blanche », formule résumant sa volonté affichée de se libérer des idées préconçues. Né au Brésil le 9 mai 1954 de parents d’origine libanaise, élève brillant des jésuites de l’école Notre-Dame de Jamhour au Liban, c’est Paris qu’il choisit pour sa formation supérieure menée dans les meilleures écoles d’ingénieurs de France : Polytechnique et les Mines. Un appel téléphonique matinal du géant français du pneu Michelin, alors qu’il est encore étudiant, sera décisif. La société cherche un ingénieur parlant portugais pour le marché brésilien. Il relève le défi qui va lui permettre plus tard de retourner dans son pays natal. Le patron du groupe, François Michelin, lui montre la réalité du métier : à l’usine, parmi les ouvriers. Le jeune ingénieur dirigera un site de production au Puy-en-Velay et se trouvera à la tête de la recherche et du développement des gros pneus. En 1984, il rencontre sa future épouse Rita el-Cordahi, elle aussi d’origine libanaise, à l’occasion d’un tournoi de bridge, une de ses passions. Ils auront quatre enfants : trois filles puis un garçon. Enfin le Brésil. Il prend de 1985 à 1989 le gouvernail de la filiale aux prises à l’hyperinflation qui sévit alors dans le pays et il lui fait retrouver la rentabilité. François Michelin le récompense en le nommant à la tête de Michelin Amérique du Nord dont il mène la restructuration après l’acquisition du fabricant américain Uniroyal Goodrich. Homme venu de l’extérieur, Ghosn comprend qu’en dépit de la confiance de son mentor, son ascension dans une société familiale aussi traditionnelle doit prendre fin. Après 18 ans chez Michelin, il se tourne vers Renault dont il devient directeur général adjoint chargé entre autres de la recherche, des achats et du Mercosur. Il y attrape son surnom de « cost killer » (tueur de coûts), qu’il déteste. « Regarder les sacrifices à court terme est une façon de ne pas regarder le bénéfice qui peut venir à long terme, c’est une façon de condamner l’entreprise à plus de dégâts », selon lui. Lorsque le groupe français scelle une alliance avec le constructeur japonais Nissan, au bord de la faillite, c’est lui qui est envoyé pour prendre la situation en main. « Quand je suis arrivé chez Nissan en 1999, je ne suis pas venu avec un plan, j’avais une feuille blanche », raconte le patron globe-trotter et polyglotte, devenu une véritable idole au Japon. « Un vieil ami et collaborateur dit de Ghosn qu’il apprend vite dans chaque culture à laquelle il est exposé car il n’attend rien de plus des gens que ce qu’il observe dès le premier abord, ne tenant aucun compte des stéréotypes qui polluent l’esprit de tant de personnes en tout lieu », note le journaliste David Magee dans un ouvrage publié en 2003. « La motivation, c’est le nerf de la guerre, il n’y a pas d’entreprise sans motivation, c’est l’élément le plus important de la force d’une entreprise, c’est la motivation de son personnel », dit-il.