De nouvelles règles du jeu

Depuis une vingtaine d'années, les évolutions de l'environnement économique ont engendré de nouvelles pratiques de la part des entreprises. Confrontés à des changements environnementaux majeurs, inédits et souvent imprévisibles, de nombreux chefs d'entreprise ont été contraints de revoir le fonctionnement de leur organisation ou leur approche du ou (des) marché(s). Plusieurs macrophénomènes sont à l'origine de cette refonte de l'environnement. Parmi eux, citons la dérèglementation, l'ouverture croissante des marchés, la diffusion d'Internet, les mouvements de concentration sectorielle, l'impact des nouvelles technologies ou la montée en puissance de nouvelles économies.
Dès la décennie 1980, la consécration de valeurs telles que la flexibilité, la réactivité, la qualité, l'écoute et l'adaptation au client, ou le benchmarking de la concurrence illustrait déjà une harmonisation des pratiques des entreprises face aux nouvelles réalités économiques. Les mutations actuelles vont au-delà et poussent les entreprises du XXIe siècle à intégrer de nouveaux paramètres afin d'assurer leur pérennité et leur performance sur des marchés devenus plus exigeants et plus incertains.
Sur le plan stratégique, la créativité et la prise de risque des dirigeants sont ainsi davantage mises à l'épreuve que par le passé. Pendant une grande partie du siècle passé, la croissance économique des pays occidentaux et la profusion des débouchés permettaient la réplication de stratégies performantes d'une période à l'autre ou d'un marché à l'autre. En d'autres termes, les recettes du passé servaient souvent de base pour préparer les succès futurs des entreprises. Face à l'instabilité croissante des marchés et à la difficile durabilité des avantages concurrentiels, cette conception de la performance semble désormais quelque peu révolue.
Parmi les nouvelles pistes de réflexion explorées en stratégie, les travaux sur les stratégies de rupture démontrent que l'une des clés de la performance résiderait aujourd'hui dans la capacité des dirigeants à revoir en profondeur le fonctionnement du marché. La démarche, également labellisée « stratégie océan bleu », consiste en effet à revisiter de manière radicale les règles du jeu concurrentiel en proposant une nouvelle valeur au client en vue de créer ou d'étendre un marché à son avantage. Plusieurs entreprises ont mis en œuvre cette démarche et retiré les fruits d'une modification profonde des facteurs-clés de succès au sein d'une industrie. Les compagnies aériennes low cost telles que Ryanair ou Easyjet ont ainsi démontré qu'il était possible de pénétrer un marché fortement protégé par des barrières à l'entrée. Amazon.com a complètement revu le mode de distribution des livres en s'appuyant sur un modèle économique basé uniquement sur la vente en ligne. Dans le secteur de la parfumerie, l'introduction du self-service par Sephora a permis à l'entreprise de redéfinir à la fois le métier et le mode de distribution des produits.
La diversité des industries concernées par l'avènement de stratégies de rupture semble indiquer qu'aucune activité n'est à l'abri d'une redéfinition de ses modes de production, d'organisation, de distribution ou de consommation. Dans ce contexte hautement instable, plusieurs auteurs en stratégie estiment que les dirigeants ont davantage intérêt à être les moteurs de la rupture plutôt que de la subir. La participation active au changement, la prise de risque et la quête de l'innovation sous toutes ses formes deviennent ainsi les attitudes payantes sur le marché, par opposition aux comportements protectionnistes (barrières à l'entrée) et stabilisateurs (réplication des recettes passées) qui conduisaient autrefois à la performance des entreprises. La philosophie stratégique s'en trouve profondément transformée : la mission des dirigeants ne consiste plus à s'adapter au présent, mais à tenter de réinventer l'avenir de leur entreprise, de leurs produits, de leurs clients et, in fine, de leur marché dans son ensemble.

* Maître de conférences à l'université Montpellier 1 et à l'ESA.

En coopération avec : ESA