« Savoir-être » : le mot a des consonances de bien-être et des connotations de lumière diffuse, son tamisé et odeurs d'été. La littérature managériale ne se distingue pas particulièrement par sa « zénitude », pourtant il arrive d'y rencontrer ce terme au détour d'une phrase.
« Savoir-être » y est généralement associé aux mots « savoir » et « savoir-faire ». Cette trilogie caractérise les qualités de la recrue idéale d'une entreprise. Il s'agit d'une personne qui sait, qui possède le savoir-faire qui lui permet de mettre en pratique cette connaissance et qui a la capacité de créer autour d'elle un contexte favorable à l'accomplissement de sa tâche. Pour pouvoir agir et réagir de façon adaptée à son environnement, ce candidat idéal devra notamment être capable d'empathie pour comprendre ce que pensent et ressentent les personnes avec qui il est en relation.
Cette trilogie s'applique aussi à l'entreprise. Certaines théories affirment que l'avantage compétitif des firmes se situe à la croisée du savoir, du savoir-faire et du savoir-être. Ainsi, il ne suffit pas aux entreprises d'avoir les meilleures techniques pour perdurer, il faut aussi qu'elles soient à l'écoute de leurs environnements. Depuis l'avènement du marketing au début des années soixante, les entreprises se sont rendu compte qu'elles devaient comprendre leurs marchés pour gérer au mieux leurs activités, et elles le font avec plus ou moins de bonheur. Le nombre de mouvements sociaux qui touchent les firmes dans le monde tend à prouver par contre que ces entreprises ont tendance à oublier qu'elles dépendent aussi d'un environnement interne. Celui-ci est composé de collaborateurs avec qui les directions ont généralement une relation très simple fondée sur une notion d'échange direct : « Tu me fournis du travail et je te paie en conséquence. » Au départ, cette relation convient à tout le monde. Elle s'avère cependant incapable d'assurer la cohésion de la firme à long terme. Le salaire ne satisfait qu'une partie des aspirations de chacun. Une fois que les employés ont assuré leur sécurité pécuniaire, ils cherchent à assouvir d'autres besoins dont le désir d'estime ou d'accomplissement de soi. C'est à ce stade-là que les questions de savoir-être et d'empathie entrent en ligne de compte. Les désirs profonds des employés varient évidemment en fonction de chaque personne, et il faut être à même de saisir ces différences pour pouvoir les gérer au mieux. Pour réaliser l'ampleur de la tâche, il faut imaginer l'entreprise comme un lieu d'interaction qui permet à des personnes de se rencontrer et d'unir leurs efforts pour réaliser des tâches qui permettent leur accomplissement. La situation peut rapidement tourner au casse-tête, mais la pérennité de la firme est au prix de cet effort. Il est arrivé à tout un chacun de se rendre dans des entreprises sereines où les employés sont heureux, souriants et serviables, et dans des compagnies où les tensions sont à couper au couteau et le personnel juste efficace. Les premières ont un goût de revenez-y alors qu'on jure de ne se rendre dans les secondes que si on est vraiment obligé de le faire.
*Spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherche, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec : ESA
« Savoir-être » y est généralement associé aux mots « savoir » et « savoir-faire ». Cette trilogie caractérise les qualités de la recrue idéale d'une entreprise. Il s'agit d'une personne qui sait, qui possède le savoir-faire qui lui permet de mettre en pratique cette connaissance et qui a la capacité de créer autour d'elle un contexte favorable à l'accomplissement de sa tâche. Pour pouvoir agir et réagir de façon adaptée à son environnement, ce candidat idéal devra notamment être capable d'empathie pour comprendre ce que pensent et ressentent les personnes avec qui il est en relation.
Cette trilogie s'applique aussi à l'entreprise. Certaines théories affirment que l'avantage compétitif des firmes se situe à la croisée du savoir, du savoir-faire et du savoir-être. Ainsi, il ne suffit pas aux entreprises d'avoir les meilleures techniques pour perdurer, il faut aussi qu'elles soient à l'écoute de leurs environnements. Depuis l'avènement du marketing au début des années soixante, les entreprises se sont rendu compte qu'elles devaient comprendre leurs marchés pour gérer au mieux leurs activités, et elles le font avec plus ou moins de bonheur. Le nombre de mouvements sociaux qui touchent les firmes dans le monde tend à prouver par contre que ces entreprises ont tendance à oublier qu'elles dépendent aussi d'un environnement interne. Celui-ci est composé de collaborateurs avec qui les directions ont généralement une relation très simple fondée sur une notion d'échange direct : « Tu me fournis du travail et je te paie en conséquence. » Au départ, cette relation convient à tout le monde. Elle s'avère cependant incapable d'assurer la cohésion de la firme à long terme. Le salaire ne satisfait qu'une partie des aspirations de chacun. Une fois que les employés ont assuré leur sécurité pécuniaire, ils cherchent à assouvir d'autres besoins dont le désir d'estime ou d'accomplissement de soi. C'est à ce stade-là que les questions de savoir-être et d'empathie entrent en ligne de compte. Les désirs profonds des employés varient évidemment en fonction de chaque personne, et il faut être à même de saisir ces différences pour pouvoir les gérer au mieux. Pour réaliser l'ampleur de la tâche, il faut imaginer l'entreprise comme un lieu d'interaction qui permet à des personnes de se rencontrer et d'unir leurs efforts pour réaliser des tâches qui permettent leur accomplissement. La situation peut rapidement tourner au casse-tête, mais la pérennité de la firme est au prix de cet effort. Il est arrivé à tout un chacun de se rendre dans des entreprises sereines où les employés sont heureux, souriants et serviables, et dans des compagnies où les tensions sont à couper au couteau et le personnel juste efficace. Les premières ont un goût de revenez-y alors qu'on jure de ne se rendre dans les secondes que si on est vraiment obligé de le faire.
*Spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherche, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec : ESA
« Savoir-être » : le mot a des consonances de bien-être et des connotations de lumière diffuse, son tamisé et odeurs d'été. La littérature managériale ne se distingue pas particulièrement par sa « zénitude », pourtant il arrive d'y rencontrer ce terme au détour d'une phrase.« Savoir-être » y est généralement associé aux mots « savoir » et « savoir-faire ». Cette trilogie caractérise les qualités de la recrue idéale d'une entreprise. Il s'agit d'une personne qui sait, qui possède le savoir-faire qui lui permet de mettre en pratique cette connaissance et qui a la capacité de créer...