Les chemins de Rome

Au début du XXe siècle, F. Taylor mettait au point dans les usines de Ford l'Organisation scientifique du travail. L'idée principale était d'étudier la gestion d'une entreprise comme on étudie les phénomènes physiques. C'était l'époque de la mesure objective et des règles de commandement absolues. Il existait « one best way » de gestion, c'est-à-dire une seule façon de faire pour atteindre l'efficience maximale. Les trente années glorieuses qui ont suivi la Seconde Guerre mondiale ont vu la généralisation des principes tayloriens. La croissance économique qui en a résulté ne permettait pas le doute : un seul chemin menait à Rome.
Les années 1970 ont vu le retour des récessions économiques dans le monde occidental, alors que les produits japonais s'imposaient avec une certaine insolence sur les marchés occidentaux. La recherche en management s'est alors intéressée au modèle japonais de gestion. Une conclusion majeure était de constater que la production japonaise n'était point organisée selon le sacro-saint modèle taylorien, mais selon des principes du « juste-à-temps ».
Le doute s'est introduit, car au moins deux chemins menaient désormais à Rome, l'un en provenance des États-Unis, l'autre en provenance du Japon. Depuis, dans la seconde partie des années 1990, les entreprises japonaises ont connu la crise économique à leur tour.
Plus rien ne menait à Rome ! La science du management en a tiré des conclusions. De nouvelles approches théoriques ont vu le jour, notamment l'approche systémique. Celle-ci considère l'entreprise comme un ensemble complexe de sous-systèmes interdépendants et développe un principe appelé équi-finalité, selon lequel un système peut atteindre un même objectif à partir de conditions initiales différentes et par des chemins différents.
Ce principe trouve son illustration dans de nombreux domaines. Le plus frappant, à l'heure de la globalisation, est celui du contrôle que les firmes multinationales exercent sur les filiales qu'elles implantent aux quatre coins du monde, dans des contextes culturels, sociaux et économiques souvent très différents. La finalité du contrôle, en termes de l'approche systémique, est de faire en sorte que la filiale atteigne l'objectif que la maison mère lui assigne : production de sous-ensembles, assemblage, ventes locales, ...
Sur les marchés asiatiques, les multinationales françaises ont une tendance à s'appuyer sur et faire confiance à des managers locaux. Ceux-ci sont bien évidemment soigneusement sélectionnés, formés techniquement à la culture d'entreprise, et leur carrière, souvent internationale, est planifiée sur le long terme. Les avantages de ce dispositif de contrôle sont nombreux et les résultats souvent satisfaisants.
Sur ces mêmes marchés asiatiques, mais aussi ailleurs dans le monde, les multinationales japonaises ont une tendance à fonder le contrôle sur des managers japonais expatriés, qui subissent à leur tour une supervision directe de Tokyo. Contrairement aux multinationales françaises, les multinationales japonaises font relativement peu confiance aux managers locaux. Les résultats de ce dispositif de contrôle semblent également satisfaisants.
Il est difficile d'évaluer lequel des deux systèmes de contrôle, l'approche française ou l'approche japonaise, est meilleur. En réalité, pour avoir un contrôle efficace sur des filiales implantées à l'étranger, une firme multinationale peut s'appuyer sur différentes combinaisons d'instruments et mécanismes de contrôle. C'est le principe de l'équi-finalité. Ainsi, tous les chemins mènent à Rome, même s'il faut pour cela faire un détour par Paris, Tokyo ou ailleurs.

* Maître de conférences HDR, coordinateur académique à l'École supérieure des affaires, Beyrouth

En coopération avec : ESA