Ressources humaines Gestion de talents : retour d’expérience Par Ecyne Kreidy*

Il y a dix ans, la gestion des talents est devenue une préoccupation majeure des leaders d’entreprise et a fait l’objet de nombreuses recherches. Plusieurs entreprises, ayant saisi les enjeux du paysage démographique et de la globalisation, se sont vite refugiées dans des systèmes et procédures qui se veulent adaptés à la gestion des talents. En revanche, selon une étude du cabinet McKinsey, ces recours s’avèrent, pour la majorité des DRH, insuffisants, voire superficiels. Parmi les facteurs qui expliquent cet échec, une vision à court terme du problème : Un système de gestion des talents robuste suppose que l’on recrute, développe et fidélise des cadres à potentiel, capables, créateurs et diffuseurs de savoir dans l’entreprise. Cela sous-entend, idéalement, une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences alignée à la stratégie de l’entreprise et déclinée à tous les niveaux de l’organisation. Concurremment, cela induit une participation active des troupes dans le repérage des talents à l’interne, tous segments confondus. Une fois identifiés, il faut les inciter à rester à travers la formation, la compensation, mais surtout en leur donnant des perspectives de carrière. En revanche, l’erreur la plus commune est de limiter les talents d’une entreprise aux 20 % des top managers les plus performants en occultant la contribution des équipes qui les soutiennent, sans pour autant se soucier d’un plan de succession et de gérer le besoin de talents dans l’urgence en négligeant le capital existant. Par ailleurs, les variables culturelles et démographiques ne sont pas sans impact sur la gestion des talents. À titre d’exemple, et selon les professionnels en ressources humaines, la génération des années 80 – appelée la génération Y– constitue un vrai défi. Contrairement à leurs parents, ces jeunes perçoivent leur carrière comme une succession de chapitres de 2-3 ans et ne sont pas prêts à sacrifier leur vie pour le travail, d’autant moins dans une seule entreprise. En l’occurrence, la littérature sur le capital social s’attarde sur les réseaux sociaux comme moyen d’intégrer et d’impliquer ces jeunes talents. Forts de formation académique, ils exigent plus de flexibilité et d’autonomie, une meilleure compensation et un meilleur équilibre emploi/vie sociale. Schlumberger, par exemple, est devenue l’entreprise numéro un dans le recrutement de femmes ingénieurs de par la flexibilité de ses conditions dans l’arbitrage famille/mobilité professionnelle. Enfin, les multinationales s’implantent de plus en plus dans des pays émergents. Elles ont, certes, besoin d’un pool de talents mobile, mais aussi de locaux capables et compétents qui aient une forte connaissance culturelle du marché et des habitudes de consommation. Or, ces marchés constituent une source attrayante dans le sens où ils comptent de plus en plus de diplômés universitaires. En revanche, les raisons pour lesquelles ces gens travaillent et restent dans une entreprise sont probablement différentes de celles de leurs homologues des pays développés. Dans ce sens, des boîtes comme GE et Citibank ont adapté leur système de gestion en Chine. Ces facteurs, loin d’être exhaustifs, montrent qu’il n’existe pas de recette unique préconçue pour la gestion des talents. Celle-ci s’adapte, entre autres, en fonction de l’âge, du genre et de la culture. La certitude, en revanche, est qu’il faut agir sur l’attitude des leaders pour les convaincre d’une vision à long terme de la gestion des talents. * Doctorante en GRH au Centre de recherche, d’études et de développement de l’ESA En coopération avec : ESA