Ressources humaines Cadre nomade ou futur dirigeant ?

Par Ecyne KREIDY * Avec l’essor de la mondialisation, nous serions rentrés dans l’ère du nomadisme et de l’employabilité. Le parcours de carrière classique qui se faisait autrefois dans une entreprise où l’on entrait jeune et à laquelle on restait fidèle tendrait à disparaître. Forts de leur niveau de formation, les cadres ont tous les atouts pour prendre en main leur projet professionnel. Ils recherchent les défis, des carrières stimulantes… sans frontières. Exit la mobilité interne et les relations long terme, entre l’employabilité et le nomadisme : au lieu de gravir les jalons de la hiérarchie au sein de l’entreprise, la mobilité se fait désormais interfirmes. Les entreprises se voient alors mettre en place des process pour identifier, attirer et fidéliser leurs « hauts potentiels ». Le cadre à haut potentiel se caractérise par son savoir-faire spécifique peu substituable. Le potentiel désigne aussi et surtout pour un manager de 30 à 40 ans une rapidité d’ascension en termes de responsabilités et une capacité pressentie à devenir dirigeant. Les compétences-clés considérées comme stratégiques varient d’un secteur à l’autre. De même, la culture de l’entreprise et son mode d’organisation influent sur la définition des qualités que l’on attend des cadres pour les étiqueter de « hauts potentiels ». On peut donc parfaitement être haut potentiel dans une entreprise mais pas dans l’autre. Lorsqu’on demande aux DRH quelles sont les caractéristiques prioritaires des cadres à haut potentiel, la multiplication des expériences professionnelles et la mobilité internationale au sein de l’entreprise l’emportent. L’exposition du cadre à haut potentiel à des regards croisés de la part de différents supérieurs hiérarchiques, clients ou dirigeants, permet une confirmation de son potentiel et la construction d’une réputation. À ce stade, il ne s’agit pas de se montrer carriériste et de rechercher des postes qui permettent de gravir des échelons dans la hiérarchie. Il faut au contraire rechercher des opportunités plus transversales qui développent et capitalisent des compétences interculturelles et relationnelles nécessaires à tout dirigeant d’entreprise sur un marché mondialisé. Mais ce qui éloigne spécialement le « haut potentiel » du nomade, ce sont des dimensions d’ordre psychologique comme l’implication, la loyauté et l’attachement. Et c’est là que les entreprises doivent investir. C’est ce sentiment d’appartenance, cette logique d’identification aux valeurs de l’entreprise qui constituent le fondement d’une relation à long terme. Bien que la tendance soit à l’autogestion des projets professionnels, ne négligez pas les parcours de carrières internes… ils servent à développer les dirigeants de demain. * Doctorante en gestion des ressources humaines – Centre de recherche, d’études et de développement de l’ESA (CRED). En coopération avec l’ ESA