Stratégie Multinationales : entre efficience mondiale et réactivité locale

Par Dr Jan SCHAAPER* À la recherche de bas coûts de production, pour suivre des donneurs industriels ou pour se rapprocher des marchés, les firmes multinationales implantent désormais des filiales de production dans le monde entier. Elles implantent également dans de nombreux pays des filiales commerciales pour développer des ventes. Dans certains pays ou régions, elles poursuivent les deux objectifs en même temps. Afin de préserver l’efficience mondiale, cette décomposition de la chaîne de valeur requiert de la part de la maison-mère une forte coordination centralisée des activités de ses filiales. L’efficience peut être définie comme l’atteinte d’un objectif avec une économie de moyens. L’efficience s’obtient notamment par l’accumulation d’économies d’échelle mondiale et d’expérience, par la standardisation de la production et par la formalisation écrite de l’organisation. Plus formalisée, l’entreprise risque toutefois de se rigidifier et d’avoir des difficultés à s’adapter à des environnements très différents et en perpétuelle évolution, comme c’est le cas pour le Moyen-Orient. Mais souvent, afin de faire face à de nouveaux concurrents, servir de nouveaux types de clients ou profiter de la disponibilité croissante de nouvelles ressources, notamment de composants ou produits de bonne qualité à prix réduits, les multinationales ont également intérêt à promouvoir la réactivité locale de leurs filiales. Or, promouvoir la réactivité locale de filiales requiert que les rôles et les tâches de chacun ne soient pas définis de manière trop précise. Pour être réactivée, l’entreprise doit avoir une structure plus flexible. En ce sens, la recherche simultanée d’efficience et de réactivité locale semblent s’inscrire dans des logiques opposées. Le choix pour les firmes multinationales semble osciller entre exercer un contrôle fortement centralisé et formalisé au service de l’efficience versus une autonomie des filiales locales pour accroître l’adaptation et la réactivité aux conditions locales. Les limites qu’implique chacun des choix, faible réactivité ou au contraire coûts et prix excessifs, ont imposé la quête de solutions nouvelles. Des recherches académiques dans les années 80 ont montré comment le groupe Philips a amélioré sa compétitivité par la standardisation de certains produits et composants au niveau mondial, ce qui favorisait la production à grande échelle à faibles coûts unitaires. Sur ces filiales à mandat mondial, Philips exerçait un contrôle strict. En complément, Philips avait mis en place des canaux d’échanges informels entre managers des filiales, notamment par la rotation des cadres de haut niveau. Nos recherches personnelles, sur les filiales françaises implantées en Asie, montrent que même les filiales qui doivent faire preuve de la plus grande flexibilité locale sont aujourd’hui soumises à un contrôle formel draconien de la part de leurs maisons-mères. Cependant, ces filiales ont évité de s’enfermer dans une organisation rigide, auquel le contrôle formel aurait pu les pousser. Au contraire, dans le contexte dynamique de l’environnement sud-est asiatique, la nécessaire réactivité locale des filiales se développe fréquemment sur la base du contrôle formel, dont l’objectif premier est pourtant la recherche de l’efficience globale de la multinationale. En fait, à travers de nombreux indicateurs qualitatifs et quantitatifs qui sont comparés à ceux d’autres filiales du réseau de la multinationale, ce contrôle strict devient le support d’échanges intenses avec le siège et avec d’autres unités de la multinationale. Ces échanges entraînent de nombreuses missions de courte durée d’experts venant de la maison-mère et d’autres filiales dans le but de résoudre des problèmes locaux. De cette manière, les filiales renforcent leurs aptitudes à la réactivité locale et régionale, tout en s’ancrant plus encore dans la culture de la maison-mère. * Maître de conférences HDR, coordinateur académique à l’École supérieure des affaires (ESA), Beyrouth En coopération avec : l'ESA