Management La bonne foi : une compétence managériale Par Abdel-Maoula CHAAR*

Les nouvelles technologies de l’information, notamment Internet, contribuent de façon essentielle à la création d’un marché international unique qui est extrêmement utilisé par les entreprises. Internet ouvre à leurs acheteurs un monde où ils trouveront toujours ce qu’ils recherchent. Cette profusion d’offres, qui fait la spécificité même du Net, n’est pas sans poser de problèmes. En effet, comment choisir son fournisseur ? Comment être sûr de la qualité de ses produits ? De son sérieux ? Les recherches coûtent du temps et de l’argent. Avant de lancer une enquête détaillée, l’acheteur va rechercher des signes qui lui permettront de juger de l’utilité d’une recherche avancée. L’un de ces indices qu’il prendra en considération, dans ce cadre, est la certification de qualité. Pour l’acheteur, elle signifie que l’entreprise est sérieuse et mérite que l’on s’attarde sur son cas. A contrario, la certification facilitera les opérations des compagnies qui veulent se lancer à l’export. Au Liban, ces entreprises choisiront, généralement, la norme ISO : sa mise en application n’implique pas de frais insurmontables et elle est reconnue internationalement. L’ISO est, surtout, associée à une image de bonne qualité. Il convient, cependant, de relever, ici, que la norme ne traite pas de la qualité intrinsèque des produits. Elle se contente de garantir la continuité de la qualité des produits de l’entreprise : elle assure que ce que vous achetez aujourd’hui est semblable à ce que vous avez acheté hier et sera semblable à ce que vous achèterez demain. Pour arriver à ce résultat, l’ISO impose notamment aux entreprises de formaliser leurs procédures et de les documenter. Les opérations doivent se dérouler selon une séquence définie et des documents doivent sanctionner le passage de chaque étape. Et si les « plans » doivent changer pour répondre à la demande précise d’un client ? Eh bien, il suffit d’activer la procédure qui permet de modifier les procédures ! Il ne s’agit pas d’une boutade. Cette procédure existe vraiment. Les dirigeants-propriétaires de nos PME se trouvent, ainsi, à devoir choisir entre la mise en application d’une norme qui doit théoriquement favoriser leurs ventes et la flexibilité qui, elle, est à la base de la rentabilité de leur entreprise. Les théories de management affirment que lorsqu’une firme est soumise à des tensions contradictoires comme celles-ci, elle découple ses activités. Ainsi, le travail se poursuit comme d’habitude et on documente après. Personne ne donne d’instructions formelles pour cela. Le glissement se fait tacitement. Tout le monde est au courant, y compris la direction, et personne ne s’y oppose dans la mesure où tout le monde y trouve son compte. La direction maximise l’utilisation de son outil de travail et les départements atteignent leurs objectifs de production et de vente. Généralement, tout va très bien jusqu’au premier incident. Les directions se mettent, alors, le plus souvent, à la recherche d’un bouc-émissaire. Elles utilisent l’argument de la procédure qui n’a pas été suivie pour demander des comptes et sanctionner les départements. Le premier résultat de cette politique est de rigidifier complètement l’entreprise. Les départements se sentent floués, la lettre des procédures se met à être appliquée avec une précision extrême et la PME perd son principal avantage concurrentiel. Il n’est donc pas étonnant que les théories qui évoquent ces questions de découplages affirment que la « bonne foi » et la « confiance » sont les facteurs indispensables de la bonne marche du système. * Spécialiste en stratégie et théorie des organisations, au Centre de recherche et d’études doctorales de l’ESA (CRED) En coopération avec l’ESA