Les jours passent et la trésorerie de la MEA rétrécit comme une peau de chagrin. Dans ce climat d’incertitude qui accompagne les mouvements sociaux à répétition, les suppressions d’emplois et la menace de dépôt de bilan, la MEA est en quête d’un repreneur. Les 350 millions de dollars de pertes accumulées de la compagnie ont eu un effet dévastateur incontestable, non pas que la société ait démérité, mais elle a été vaincue par les contraintes économiques. Or MEA, qui perd en moyenne 100 000 dollars par jour, ne peut espérer, à ce rythme, maintenir son activité. À ce jour, elle reste fortement endettée et ne dispose plus de fonds propres. À présent, avec la modification de l’économie mondiale sur fond de tension sur les marges et le ralentissement de la croissance, les difficultés financières accablent le secteur aérien à tous les niveaux. Ce qui se traduit par la concentration de quelques larges alliances : One World, Star Alliance et récemment Sky Team qui, à terme, accapareront l’essentiel du transport aérien dans le monde. La MEA a vécu pour sa part cette expérience de concentration et d’alliance mais uniquement à l’échelle locale : reprise d’Air Liban et LIA, puis récemment avec son alliance commerciale, seulement sectorielle, avec Air France sur Beyrouth – Paris. Cette orientation stratégique à l’échelle nationale et celle qui porte sur le secteur Liban – France, n’ont pas sorti MEA de l’ornière, les bilans sont restés rarement bénéficiaires, parfois à l’équilibre, souvent déficitaires. Si l’activité de vols à la demande a été généralement satisfaisante, elle n’a jamais été suffisante pour contrebalancer les déboires que la MEA a connus avec l’exploitation de ses lignes régulières, là elle s’est heurtée, notamment, à la concurrence des transporteurs aériens opérant en cadence des vols directs Europe/Moyen-Orient VV., supprimant Beyrouth comme «gateway». Cette concurrence aiguë et la guerre des tarifs qui s’en est suivie sur fond de déficit aggravé ont affaibli la MEA, mais cela n’explique pas tout. Des erreurs de gestion ont été commises. Mais tout n’avait pas été parfait auparavant. Absence de stratégie de croissance, pas d’outil informatique pour gérer au mieux la recette et la capacité, non-exploitation des marges occasionnelles offertes pour effectuer les réformes structurelles nécessaires, impuissance à résoudre les problèmes de l’entreprise, à anticiper sur le futur et à dessiner un avenir. C’est aussi probablement la promesse de jours meilleurs après la nomination sans résultat tangible d’un nouveau PDG et de conseillers étrangers qui avait laissé la société relativement marginalisée sur la scène internationale. En réalité, le mal-être est général et accable la MEA à tous les niveaux. Celui des salariés d’abord, la récente grève des employés en est la preuve. Du côté du «management», l’atmosphère n’est pas non plus au beau fixe, comme le prouvent les déboires de la direction de la compagnie à maîtriser les revendications salariales à répétition, sur fond d’incapacité à assurer le passage d’une entreprise très hiérarchisée et fortement opaque, à une entreprise décentralisée en réseau où chacun doit faire preuve d’initiative. Au plan économique, il y a une carence évidente à faire passer la MEA d’une stratégie échevelée d’endettement à la recherche d’une stratégie de croissance et de développement. Les récentes difficultés financières de compagnies aériennes européennes constituent un signal fort d’une industrie surcapacitaire dans laquelle les petites compagnies ont été laminées par la déréglementation du ciel. MEA n’a pas échappé à ce phénomène. Or, pour survivre et profiter de la hausse attendue (plus de 5 % par an en moyenne) du trafic aérien, il faudra être capable de boucler une alliance commerciale avec un grand transporteur européen ou américain au plus vite pour ensuite bâtir un nouveu plan stratégique, prenant en compte les synergies tirées des alliances. Ainsi le nouveau transporteur libanais pourra étendre son réseau sur des liaisons à haute contribution vers les pays où sont installés de nombreux ressortissants d’origine libanaise. Dans ce contexte, il paraît clair que le Moyen-Orient, à l’instar de l’Europe et de l’Amérique, va vivre une importante vague de concentrations et jouer plus encore la carte «internationale». Car si les alliances commerciales apportent beaucoup, les vraies synergies émergeront des fusions capitalistiques. Rien d’étonnant à ce que l’Association internationale du transport aérien (IATA) plaide pour une plus grande dérégulation pour faciliter les rapprochements. Comme d’autres secteurs d’activité, le transport aérien est balayé par une lame de fond libérale qui frappe d’abord les plus petits. C’est pourquoi des voix s’élèvent pour demander un minimum de réglementation. En effet, faute de cadre juridique, c’est la loi du plus fort qui prévaut.
Les jours passent et la trésorerie de la MEA rétrécit comme une peau de chagrin. Dans ce climat d’incertitude qui accompagne les mouvements sociaux à répétition, les suppressions d’emplois et la menace de dépôt de bilan, la MEA est en quête d’un repreneur. Les 350 millions de dollars de pertes accumulées de la compagnie ont eu un effet dévastateur incontestable, non pas que la société ait démérité, mais elle a été vaincue par les contraintes économiques. Or MEA, qui perd en moyenne 100 000 dollars par jour, ne peut espérer, à ce rythme, maintenir son activité. À ce jour, elle reste fortement endettée et ne dispose plus de fonds propres. À présent, avec la modification de l’économie mondiale sur fond de tension sur les marges et le ralentissement de la croissance, les difficultés financières accablent...
