Il semble y avoir une loi d'airain voulant que dans le secteur des technologies, les entreprises de pointe finissent par perdre leur avance – bien souvent, la chute est rapide et prononcée. Le pionnier des téléphones portables de Nokia, l'une des plus grandes réussites de l'Europe dans le domaine des technologies, n'a pu y échapper, perdant sa part du marché en deux ans à peine. Les nouvelles sociétés qui dominent le secteur, Apple et Google – sans compter les géantes des autres secteurs technologiques – éviteront-elles le sort de Nokia ?
En 2007, Nokia comptait pour plus de 40 % des ventes mondiales de téléphones portables. Mais les consommateurs avaient une nette préférence pour les téléphones intelligents à écran tactile. Au lancement de l'iPhone d'Apple au milieu de la même année, la part de marché de Nokia s'est rapidement affaissée et les recettes se sont mises à péricliter. À la fin de 2013, Nokia cédait son activité dans le secteur des téléphones à Microsoft.
Ce qui a scellé le sort de Nokia dans ce secteur était une succession de décisions prises par Stephen Elop dans le cadre de ses fonctions de PDG, qu'il occupait dès octobre 2010. À l'époque où Elop était à la barre de Nokia, la valeur boursière de la société baissait de 18 millions € par jour – faisant de son mandat de direction, selon les résultats financiers, le pire de toute l'histoire.
La plus grande erreur d'Elop était d'avoir sélectionné le système d'exploitation de Microsoft Windows Phone comme la seule plateforme pour les téléphones intelligents de Nokia. Dans sa « note de service sur la plateforme incendiée », Elop a comparé Nokia à un homme sur une plateforme de forage en proie aux flammes, étant confronté à une mort flamboyante ou un saut incertain dans la mer glaciale. Il a eu raison de dire que le statu quo sonnait le glas de Nokia ; mais il a eu tort de choisir Microsoft comme le radeau de sauvetage de l'entreprise.
Bien sûr, Elop n'était pas le seul acteur en cause. Le conseil d'administration de Nokia a constamment résisté au changement, empêchant la société de s'adapter aux revirements subits du secteur. En particulier, Jorma Ollila, qui avait dirigé la transformation de Nokia d'un conglomérat industriel en géant des technologies, était par trop entiché des réussites passées de la société pour accepter les modifications nécessaires pour rester concurrentielles.
Le joyau finlandais a également amorcé un programme improvisé de réduction des coûts, y compris l'élimination de milliers d'emplois. Ceci a contribué à la détérioration d'une culture d'entreprise autrefois animée, qui incitait les employés à prendre des risques et à faire des miracles. Des cadres importants se sont mis à quitter le navire, emportant avec eux les fonctions de vision et d'orientation stratégiques de Nokia. Sans surprise, la plupart des meilleurs éléments en conception de produits et en programmation chez Nokia ont également cherché ailleurs.
Or le refus d'aller au-delà des solutions responsables des réussites passées s'est avéré le plus grand obstacle à la capacité de Nokia de créer le genre d'interface intuitive et conviviale de téléphone intelligent offerte par les appareils iPhone et Android. Ainsi, Nokia a d'abord prétendu qu'elle ne pourrait utiliser le système d'exploitation Android sans y inclure des applications Google sur ses téléphones. Pourtant, juste avant la vente à Microsoft, Nokia a en fait conçu une gamme de téléphones Android appelée Nokia X, qui ne comportaient pas d'applis Google, mais qui utilisaient néanmoins la cartographie de Nokia et l'outil de recherche de Microsoft.
Pourquoi Nokia n'a-t-elle pas choisi Android plus tôt ? En fin de compte, la réponse est d'ordre financier. Microsoft avait promis des milliards de dollars à Nokia si elle utilisait exclusivement Windows Phone. Puisque le logiciel Android est offert à titre gratuit, Google n'a pu égaler l'offre. Mais tout l'argent du monde ni celui de Microsoft n'ont pu sauver Nokia ; car il est impossible d'instaurer un écosystème industriel avec de l'argent seulement.
Le passage d'Elop chez Microsoft a sans doute aussi influencé la décision. Après tout, dans des situations difficiles, les gestionnaires, comme tout le monde, se tournent souvent vers ce qu'ils connaissent déjà. Dans le cas d'Elop, le malheur était que le connu n'était qu'un autre esquif en perdition. Après avoir appris que Nokia avait opté pour Windows, le directeur de Google, Vic Gundotra, écrivait sur Twitter : « Deux canards boiteux ne feront jamais un cygne. »
Apple et Google ne devraient pas se reposer sur leurs lauriers. Comme Nokia dans le domaine du portable – sans compter l'exemple de Microsoft et d'IBM en informatique –, un jour ou l'autre ils perdront leur position dominante. Mais certaines stratégies pourraient prolonger leurs succès.
Primo, les entreprises doivent continuer à innover afin de rendre plus probable l'émergence en leur sein de technologies perturbatrices. Si les entreprises à la pointe du marché mettent en place un processus pour découvrir et faire aboutir de nouveaux concepts – et créer une culture dans laquelle les employés n'ont pas peur d'entrer en territoire vierge et de faire des erreurs –, elles resteront à la fine pointe du domaine.
Secundo, les grandes sociétés devraient surveiller les nouvelles générations d'innovateurs. Au lieu de s'associer à des entreprises de moindre envergure qui complètent leur modèle actuel d'exploitation, les grands groupes doivent plutôt collaborer avec les étalons sauvages de l'innovation dont le potentiel de transformation est immense.
Finalement, même s'il est vrai que les entreprises qui tirent leur épingle du jeu se doivent d'innover constamment, elles ne doivent pas craindre de copier. Si Nokia avait immédiatement entamé la mise au point de produits calqués sur le succès de l'iPhone, tout en réglant de front les problèmes de propriété intellectuelle, le secteur des appareils mobiles aurait un tout autre visage aujourd'hui.
L'exemple de Nokia comporte des enseignements importants pour les organismes de contrôle, particulièrement pour ceux de l'Union européenne. Tenter d'étouffer des technologies qui changent la donne et de protéger les intérêts en place, par exemple, par des interventions antitrust n'est certainement pas une solution. En fait, cette démarche finirait par léser le consommateur soit en retardant le progrès technologique, soit en éliminant l'effet de la concurrence sur les prix – comme celui des appareils Android de Samsung, qui ont obligé Apple à diminuer les prix des modèles iPhone.
C'est ici que réside la plus grande leçon de la chute de Nokia. Les entreprises des technologies ne peuvent réussir à percer simplement en faisant plaisir à leur conseil d'administration ou même en concluant des ententes de partenariat à gros chiffres. Les sociétés qui reporteront la mise sont celles qui sauront combler le moindre désir du consommateur – qu'elles soient des multinationales avec pignon sur toutes les rues ou une entreprise en plein essor. L'entreprise qui perd de vue cette vérité court tout droit à sa perte.
Traduit de l'anglais par Pierre Castegnier.
© Project Syndicate, 2014.
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