de Abdel-Maoula CHAAR*
La stratégie fait partie des fonctions nobles de l'entreprise. Elle définit le devenir des firmes et les moyens de l'atteindre. La stratégie est le plus souvent le fait de la haute direction qui fixe une vision et une mission, et qui laisse à la hiérarchie le soin de définir la façon de la mettre en application. Le processus stratégique se fonde souvent sur des analyses, qu'on pense être objectives, des besoins des clients et des forces concurrentielles présentes sur un marché. La stratégie peut aussi être le résultat de la réflexion d'un leader visionnaire, d'un laborieux « bottom-up », qui permet à tous les niveaux hiérarchiques de s'exprimer, ou d'un hypocrite processus participatif qui a pour objectif de faire avaliser par le plus grand nombre des décisions qui ont déjà été prises.
Dans la pratique, les choses se passent souvent différemment et on voit la stratégie se construire « en marchant » : un dirigeant détecte une opportunité, se décide à l'exploiter, et la stratégie se met en place au fur et à mesure du développement de l'action. C'est le cas par exemple de l'implantation de Honda aux États-Unis. La firme a révolutionné le concept même de la moto dans ce pays et a dominé le secteur pendant des années. Il est difficile d'envisager que cela soit le fruit du hasard. C'est pourtant le cas.
Au départ, Honda voulait vendre aux États-Unis de grosses motos. Elle se trouvait ainsi en concurrence frontale avec Harley Davidson et tous les autres producteurs locaux, ce qui explique les plans de développement extrêmement conservateurs de la firme japonaise. Honda lance son opération et ses machines ne résistent pas aux conditions d'utilisation aux États-Unis. Les ingénieurs japonais se mettent à plancher sur les sujets, et pendant qu'ils cherchent une solution, les collaborateurs de Honda se mettent à utiliser sur place de petites motos (75 cc) pour leur usage personnel. Les gens qu'ils rencontrent dans les rues sont enthousiasmés par ce type de machine, Honda commence à les vendre et finit par dominer l'ensemble du marché de la moto aux États-Unis.
Cette histoire est exemplaire parce qu'elle prouve que tout ne peut pas être planifié et que le succès peut résulter de l'imprévu. Ceci dit, une fois que Honda a détecté l'opportunité que représentaient les petites motos, des plans extrêmement précis ont été mis en place pour l'exploiter au mieux. Il y aurait ainsi deux étages dans la formation des stratégies. Un stade complètement émergeant qui sert de déclencheur à l'action (on se promène en petite moto et on remarque l'intérêt des gens) et une phase opérationnelle extrêmement planifiée qui permet de mener à bien l'action et de la développer (on organise l'entreprise pour servir le nouveau marché). Il existe entre ces deux moments stratégiques un discours qui se construit rétrospectivement pour expliquer et permettre à l'entreprise de faire sens de ses choix : le discours stratégique.
Le cas Honda démythifie ainsi l'importance des analyses SWOT, des cinq forces et autres matrices concurrentielles souvent placées en amont des stratégies : Honda a commencé par lancer de grosses motos parce que ses études de marché et analyses de la concurrence laissaient penser que c'était le seul segment exploitable aux États-Unis... oubliant Monsieur Tout-le-Monde qui ne fait pas partie traditionnellement du clan des « bikers » américains, mais qui constituait le « vrai » marché. Il ne s'agit pas bien sûr de jeter le bébé avec l'eau du bain du bébé, mais de réaliser que souvent la réponse à une question est déterminée par le questionnement qui est mis en œuvre. Bien que des grilles d'analyses préétablies puissent s'avérer utiles à la réflexion, il ne faudrait pas qu'elles deviennent des « œillères » qui entravent la faculté d'innovation et l'agilité des entreprises.
*Spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherche, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec : l'ESA
La stratégie fait partie des fonctions nobles de l'entreprise. Elle définit le devenir des firmes et les moyens de l'atteindre. La stratégie est le plus souvent le fait de la haute direction qui fixe une vision et une mission, et qui laisse à la hiérarchie le soin de définir la façon de la mettre en application. Le processus stratégique se fonde souvent sur des analyses, qu'on pense être objectives, des besoins des clients et des forces concurrentielles présentes sur un marché. La stratégie peut aussi être le résultat de la réflexion d'un leader visionnaire, d'un laborieux « bottom-up », qui permet à tous les niveaux hiérarchiques de s'exprimer, ou d'un hypocrite processus participatif qui a pour objectif de faire avaliser par le plus grand nombre des décisions qui ont déjà été prises.
Dans la pratique, les choses se passent souvent différemment et on voit la stratégie se construire « en marchant » : un dirigeant détecte une opportunité, se décide à l'exploiter, et la stratégie se met en place au fur et à mesure du développement de l'action. C'est le cas par exemple de l'implantation de Honda aux États-Unis. La firme a révolutionné le concept même de la moto dans ce pays et a dominé le secteur pendant des années. Il est difficile d'envisager que cela soit le fruit du hasard. C'est pourtant le cas.
Au départ, Honda voulait vendre aux États-Unis de grosses motos. Elle se trouvait ainsi en concurrence frontale avec Harley Davidson et tous les autres producteurs locaux, ce qui explique les plans de développement extrêmement conservateurs de la firme japonaise. Honda lance son opération et ses machines ne résistent pas aux conditions d'utilisation aux États-Unis. Les ingénieurs japonais se mettent à plancher sur les sujets, et pendant qu'ils cherchent une solution, les collaborateurs de Honda se mettent à utiliser sur place de petites motos (75 cc) pour leur usage personnel. Les gens qu'ils rencontrent dans les rues sont enthousiasmés par ce type de machine, Honda commence à les vendre et finit par dominer l'ensemble du marché de la moto aux États-Unis.
Cette histoire est exemplaire parce qu'elle prouve que tout ne peut pas être planifié et que le succès peut résulter de l'imprévu. Ceci dit, une fois que Honda a détecté l'opportunité que représentaient les petites motos, des plans extrêmement précis ont été mis en place pour l'exploiter au mieux. Il y aurait ainsi deux étages dans la formation des stratégies. Un stade complètement émergeant qui sert de déclencheur à l'action (on se promène en petite moto et on remarque l'intérêt des gens) et une phase opérationnelle extrêmement planifiée qui permet de mener à bien l'action et de la développer (on organise l'entreprise pour servir le nouveau marché). Il existe entre ces deux moments stratégiques un discours qui se construit rétrospectivement pour expliquer et permettre à l'entreprise de faire sens de ses choix : le discours stratégique.
Le cas Honda démythifie ainsi l'importance des analyses SWOT, des cinq forces et autres matrices concurrentielles souvent placées en amont des stratégies : Honda a commencé par lancer de grosses motos parce que ses études de marché et analyses de la concurrence laissaient penser que c'était le seul segment exploitable aux États-Unis... oubliant Monsieur Tout-le-Monde qui ne fait pas partie traditionnellement du clan des « bikers » américains, mais qui constituait le « vrai » marché. Il ne s'agit pas bien sûr de jeter le bébé avec l'eau du bain du bébé, mais de réaliser que souvent la réponse à une question est déterminée par le questionnement qui est mis en œuvre. Bien que des grilles d'analyses préétablies puissent s'avérer utiles à la réflexion, il ne faudrait pas qu'elles deviennent des « œillères » qui entravent la faculté d'innovation et l'agilité des entreprises.
*Spécialiste en stratégie et théorie des organisations - Centre de recherche, d'études et de développement (CRED) de l'ESA.
En coopération avec : l'ESA
de Abdel-Maoula CHAAR* La stratégie fait partie des fonctions nobles de l'entreprise. Elle définit le devenir des firmes et les moyens de l'atteindre. La stratégie est le plus souvent le fait de la haute direction qui fixe une vision et une mission, et qui laisse à la hiérarchie le soin de définir la façon de la mettre en application. Le processus stratégique se fonde souvent sur des analyses, qu'on pense être objectives, des besoins des clients et des forces concurrentielles présentes sur un marché. La stratégie peut aussi être le résultat de la réflexion d'un leader visionnaire, d'un laborieux « bottom-up », qui permet à tous les niveaux hiérarchiques de s'exprimer, ou d'un hypocrite processus...
