Dans les années 70 et 80, le modèle dominant d'organisation de la production était l'entreprise intégrée. Celle-ci développait un ensemble de ressources et de compétences, allant de la conception d'un produit, l'achat des composants, la fabrication, le stockage, la vente et la distribution. Dans les années 90, un nouveau modèle d'organisation d'entreprise est apparu, la firme-réseau, dont la plus emblématique est sans doute Nike. La firme-réseau découpe soigneusement sa chaîne de valeur en petits morceaux, qu'elle sous-traite à des entreprises spécialisées. Dans un premier temps, la firme commanditaire gardait des fonctions centrales, comme l'assemblage et l'innovation. Puis progressivement, l'assemblage, la distribution, le transport et même l'innovation ont à leur tour été sous-traités. Ainsi, les firmes-réseau sont devenues ce qu'on appelle des entreprises sans usines. La seule fonction centralisée chez Nike était le marketing. Et même celle-là peut être sous-traitée.
Dans les années 2000, grâce à la baisse des coûts de transport et les nouvelles technologies de communication qui ont rapproché les sous-traitants aux quatre coins du monde, la firme-réseau s'est globalisée. Les fonctions décomposées à forte composante de main-d'œuvre ont été localisées dans des pays où les salaires étaient bas, comme la Chine ou les Philippines. Le transport a été confié à des entreprises situées dans des îles lointaines et même off-shore. L'innovation a été transférée dans des centre R&D en Inde, où les ingénieurs sont de bon niveau mais rémunérés plus modestement qu'aux États-Unis ou en Europe.
Les chiffres sont éloquents. Nike emploie directement 18 000 personnes, essentiellement aux États-Unis, alors que son réseau de production et de distribution globalisé emploie environ 600 000 personnes. Soit un rapport d'un emploi direct pour 33 emplois sous-traités. D'autres firmes du secteur des chaussures sport et du textile ont adopté le même modèle d'organisation en réseau globalisé. Puis d'autres secteurs ont suivi : l'électroménager, les jouets pour enfants, les ordinateurs...
Seulement, deux facteurs, économique et sociologique, vont fortement peser sur cette organisation des entreprises en réseau globalisé. D'abord, temporairement modéré par la crise économique actuelle, le prix du pétrole va de nouveau fortement augmenter prochainement et, par conséquent, les frais de transport. C'est une tendance inévitable et durable. Or c'était justement la baisse de ces frais de transport qui est à l'origine de la globalisation des réseaux de production et de distribution. Deuxièmement, les consommateurs et décideurs politiques ont pris conscience que les transports mondialisés pèsent lourdement sur les émissions de CO2 et sur le réchauffement climatique. Dans les années à venir, sûrement l'Europe, et d'autres pays suivront, instaurera des écotaxes qui modifieront le coût du transport. C'est même leur objectif.
On assistera alors à la recomposition progressive des firmes qui réintègreront un ensemble de fonctions de production et de distribution, plus proches de leur marchés de vente. Sauf que, à force de délocaliser et de sous-traiter, une entreprise perd ses compétences. Lorsqu'une entreprise ferme une usine et met ses employés au chômage, elle se défait également des compétences de ses employés. Pensez-vous qu'on sait encore fabriquer des chaussures de sport et des machines à laver en Europe ? Et si oui, pensez-vous que ce sera fait de manière plus efficiente que feront les usines, que les Occidentaux ont eux-mêmes construites, en Chine et aux Philippines ? Ou est-ce que la firme-réseau globalisée creuse sa propre tombe ?
*Professeur à Bordeaux, École de management
En coopération avec : ESA
