Innovation Une affaire de culture

Par Jihane ABI AZAR* L’environnement dans lequel évoluent les entreprises est en profonde mutation. Les consommateurs, largement informés et face à une offre souvent démesurée, sont plus exigeants. Dans ce contexte, l’innovation est devenue une des préoccupations majeures des managers. Celle-ci a suscité l’attention des chercheurs et a permis le développement d’un ensemble de principes généraux et de théories, censés en garantir le succès. Comment innover ? Peut-on réussir par la simple application d’une procédure prédéfinie ? Téfal, une entreprise artisanale devenue un des leaders mondiaux dans le domaine du petit électroménager, semble démontrer le contraire. Avec trois mille quatre cents salariés, un résultat qui progresse d’environ 13% par an et une rentabilité économique qui est la plus forte du secteur, l’entreprise a atteint un stade industriel enviable. Dans un domaine où la concurrence entre les produits est très forte, les performances de Téfal peuvent surprendre, surtout que l’entreprise n’a jamais réalisé une étude de marché. Les recherches effectuées sur cette société montrent que les résultats de la firme sont dus, principalement, à une dynamique particulière d’innovation. La spécificité de Téfal réside dans l’abandon de la notion d’autorité hiérarchique au profit de ce que l’on pourrait appeler « l’autorité de compétence ». À tous les niveaux de l’entreprise, les individus sont reconnus pour leur expertise. Certains salariés sont ainsi systématiquement consultés sur des questions stratégiques. Ce schéma permet de mieux comprendre le processus d’innovation chez Téfal. Les idées sont quasiment toutes générées en interne et par n’importe quel acteur dans l’entreprise. Elles ne résultent pas de mécanismes incitatifs explicites, ou de dispositifs du type « boîte à idées » ou autre. Une véritable dynamique d’innovation, entretenue par une recherche collective et une culture de création de richesse, anime l’ensemble de l’entreprise. À partir du moment ou l’idée est émise, le processus de conception se déroule sans jalonnement type mais selon un schéma modulable. Les détenteurs d’idées sont systématiquement invités à les présenter devant un « comité produits ». Les idées ne sont jamais abandonnées, mais elles sont en quelque sorte maintenues dans une « zone de gestation » en vue d’une application future. Enfin, il revient aux salariés de fournir la preuve de la faisabilité technique de leurs idées. Téfal livre l’image d’une culture de l’innovation qui est séduisante. Son exemple tend à montrer que l’innovation réellement déterminante, celle sur laquelle se fonde l’avantage compétitif durable de l’entreprise, prend sa source là où l’homme est privilégié par rapport à l’organisation et où l’on distingue une culture réelle de l’innovation au sein de l’entreprise. L’exemple de Téfal est là pour prouver, encore une fois, que la formalisation des actions menant à la réussite peut être avantageusement supplantée par des procédures informelles qui peuvent parfois s’avérer tout aussi efficaces. * Spécialiste en comptabilité et contrôle de gestion – Centre de recherche et d’études doctorales de l’ESA (Cred). En coopération avec l’ESA