L’Alumni de Jamhour US honore Rodolphe Saadé et finance la scolarité de 120 élèves

« Une nation éduquée ne meurt jamais. » Cette devise, au cœur de la mission de Jamhour Alumni US (JAUS), a pris tout son sens lors du 21e dîner annuel organisé à l’University Club de New York. Dans un contexte où l’effondrement économique menace la continuité scolaire au Liban, la diaspora a répondu avec une générosité exceptionnelle : 350 000 dollars ont été levés, permettant d’assurer la scolarité de 120 élèves. Au-delà du montant, c’est la défense d’un héritage éducatif qui s’est exprimée, dans un pays où l’école reste l’un des derniers piliers encore debout.

L’invité d’honneur, Rodolphe Saadé, PDG du groupe CMA CGM, était entouré de son épouse, Véronique Albertini-Saadé, présidente de CMA Media, et de sa sœur, Tanya Saadé Zeenny, directrice générale adjointe du groupe. La présence de Tiffany Trump et de son époux Michael Boulos a ajouté une note inattendue à une soirée déjà marquée par une forte densité symbolique. De nombreuses personnalités avaient également répondu à l’appel : Mgr Gregory Mansour, évêque maronite de l’éparchie de Brooklyn, qui a ouvert la rencontre par une prière, Mohammad Khaled Khiari, sous-secrétaire général de l’ONU, ainsi que les représentants permanents de la France et du Liban, Jérôme Bonnafont et Ahmad Arafa, aux côtés d’un large réseau d’anciens de Jamhour.

Dans son allocution, Cynthia Hajal, présidente de JAUS, a rappelé l’urgence de soutenir les familles « dont les économies se sont évaporées du jour au lendemain » et la nécessité de préserver une éducation jésuite menacée par la crise. De 88 élèves aidés l’an passé, l’objectif a été porté à 120 : « Ce soir n’est pas seulement une collecte de fonds. C’est un acte d’espoir. »

Le recteur du Collège Notre-Dame de Jamhour, le père Marek Cieslik s.j., a décrit un établissement qui a tenu bon malgré les épreuves : maintien intégral des emplois, distribution de 900 000 dollars d’aides à 800 élèves, rénovation de classes et résultats académiques remarquables, dont un taux élevé de mentions A au baccalauréat 2025. Avec 4 400 élèves et un besoin financier dépassant 1,2 million de dollars cette année, la mission reste immense.

Présentant l’invité d’honneur Rodolphe Saadé, Antoine Nasr, vice-président de JAUS, a retracé l’ascension du groupe CMA CGM, résumant cette réussite d’une formule : « L’histoire de Rodolphe est profondément libanaise… Conquérir de nouveaux horizons, mais ne jamais oublier ses racines. »

Dans un échange spontané avec le Dr Gabriel Sara, chairman de JAUS, Rodolphe Saadé s’est livré avec simplicité : « Je suis allé à Jamhour… trois mois. J’avais quatre ou cinq ans. » Son récit a révélé la profondeur de l’homme derrière l’entrepreneur : gratitude envers un père visionnaire, exil familial en 1978, installation à Marseille « parce qu’elle ressemblait à Beyrouth », et les débuts modestes de CMA CGM : « 25 m² de bureau et un seul navire. »

Il est revenu sur ce moment-clé où « c’est la Chine qui a changé CMA CGM », soulignant le rôle déterminant de l’Asie dans la transformation du groupe. L’idée du conteneur, racontait-il, vient de son père, inspiré par la logistique américaine au Vietnam : « Pourquoi ne pas faire la même chose pour les importateurs et exportateurs ? C’est comme cela que tout a commencé. »

Interrogé sur la gouvernance du groupe, Rodolphe Saadé balaie d’un sourire une interrogation récurrente : « Pourquoi serait-ce mauvais d’être une entreprise familiale ? » Cette question, raconte-t-il, a longtemps accompagné l’ascension du groupe. « On la posait constamment à mon père : Pourquoi ne pas devenir une entreprise publique ? Il répondait toujours : « Jamais. Peut-être que mes enfants décideront autrement, mais j’espère dire la même chose : jamais ». »

Il développe ensuite l’un des ressorts-clés de ce choix : la capacité à décider vite. « Dans un secteur aussi cyclique que le transport maritime, soumis aux aléas géopolitiques, la rapidité est vitale. Si nous devons attendre un conseil d’administration, nous ratons les opportunités. » D’où, selon lui, l’importance d’une gouvernance souple, loin des procédures d’une entreprise cotée. Il souligne au passage que « la plupart des grands acteurs mondiaux du secteur sont eux aussi privés ».

Évoquant l’évolution du groupe, il explique que la pandémie a accéléré des choix structurants : « La Covid nous a poussés à investir dans la logistique. Sur nos 55 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 60 % viennent du maritime, 40 % de la logistique. Les clients veulent des solutions end-to-end, de l’usine au client. »

Concernant l’entrée dans les médias, il se montre sans ambiguïté : « Nous ne faisons pas cela pour avoir de l’influence. Ce n’est pas l’objectif. Les médias apportent de la valeur. Dans un groupe de notre taille, la diversification a du sens. » Et insiste : « L’enjeu n’est pas d’étendre une influence mais d’inscrire le groupe dans un écosystème de confiance et de proximité. »

Parmi les volets les plus personnels, l’engagement éducatif du groupe occupe une place centrale : partenariats avec les universités libanaises, françaises et britanniques, nouvel accord avec l’Université Columbia, et rôle-clé de la Fondation CMA CGM, initiée par sa mère et présidée par sa sœur Tanya. Il évoque aussi le CMA CGM Excellence Fund dédié aux étudiants libanais à l’étranger.

Interrogé sur la manière de traverser les crises, il évoque la force puisée dans sa famille. Sur son engagement envers son pays d’origine, il salue « l’esprit combatif des Libanais », ce peuple qui « même dans la difficulté, sourit et veut avancer ». Et lance à la diaspora : « Envoyer de l’argent, c’est bien. Investir, c’est autre chose. C’est ce dont le Liban a besoin. »

Rodolphe Saadé termine sur une note confiante : « Au Liban, il y a tant de talents. Nous allons tous dans la même direction : protéger le Liban et… make Lebanon great again. »