Entreprise L’incertitude comme stratégie

Par Abdel-Maoula CHAAR* La vie est souvent faite d’évidences du genre : « Les entreprises sont composées d’hommes ou de femmes », ou « Les stratégies des entreprises sont mises en place par les dirigeants », ou encore « Les réponses aux questions sont en grande partie déterminées par la nature même des questions ». Ces évidences commencent à prendre un certain relief lorsqu’on réalise (encore une évidence) que l’élaboration d’une stratégie passe par une série de questions (nature de la concurrence, type de marché, etc.) dont les réponses vont déterminer le contexte d’action de la firme et présider aux décisions censées mettre en adéquation la compagnie et son marché. Dans la mesure où l’entreprise, composée d’hommes et de femmes, n’est pas une espèce de boîte noire objective, qui réagit mécaniquement aux influences de l’environnement, tous ce processus va être marqué par des biais cognitifs. Il s’agit de dispositions mentales qui favorisent la vision de certains éléments du contexte aux dépens d’autres et qui va favoriser certaines questions. Ce phénomène va se traduire pour les entreprises par l’élaboration de théories différentes concernant l’environnement, ses potentialités et surtout ses opportunités. L’un des biais les plus fréquents consiste à reproduire des processus qui ont prouvé leur efficacité, surtout dans des situations marquées par l’incertitude. Pour les entreprises, cela revient à reproduire des procédures (questions/réponses) éprouvées ; à rechercher les mêmes réponses en posant les mêmes types de questions, et cela même lorsque les modifications de l’environnement sont telles que les questions ne sont plus pertinentes. Pour qualifier cette attitude, les spécialistes parlent de cadres cognitifs monodimensionnels. Ceux-ci caractérisent, donc, la réflexion de dirigeants qui cherchent à mettre en pratique des recettes qui ont démontré leur efficacité sans tenir compte de la disparité des contextes d’action de leur firme. Cette question perd de son aspect théorique lorsqu’on apprend, par exemple, que la nature des cadres cognitifs utilisés par les responsables des multinationales sert de critère aux spécialistes pour évaluer les chances de succès des firmes qui s’implantent en Chine. Les compagnies qui réussissent le mieux dans ce pays seraient celles qui sont à même d’avoir une vision périphérique qui leur permet de mettre à profit les potentialités de l’environnement, au lieu de se focaliser sur certains facteurs commandant des aspects restreints de leur croissance. De fait, la capacité des dirigeants à modifier leurs cadres cognitifs et à renouveler leur stock de questions constitue une réelle compétence stratégique. Cette « agilité » mentale semble indispensable dans des environnements qui se distinguent par des développements rapides, comme en Chine, ou par des bouleversements imprévus, comme au Liban. Les firmes doivent y modifier leur questionnement pour inventer de nouvelles réponses leur permettant d’accompagner les évolutions de leur contexte d’action et d’optimiser le résultat de leurs opérations. En bref, il s’agit de gérer de l’incertitude par de l’incertitude alors que la tendance naturelle est de s’ancrer dans le connu lorsqu’une situation est ambiguë. *Spécialiste en stratégie et théorie des organisations – Centre de recherche, d’études et de développement (CRED) de l’ESA En coopération avec :l'ESA