Stratégie Joint-venture ou filiale 100 % ?

Par Jan SCHAAPER* Le monde est devenu un atelier global. Les multinationales décomposent de plus en plus leur production en composants fabriqués dans tel ou tel endroit du monde pour les assembler ailleurs. Aussi, de plus en plus elles fabriquent des produits, souvent à plus faible valeur ajoutée et peu sensible stratégiquement, dans des pays à bas coûts. Il se pose ainsi la problématique du « mode d’entrée » dans les différents pays où la multinationale a des activités de production. Le premier choix consiste à déterminer si la multinationale souhaite « faire elle-même » ou « faire faire » sous forme de sous-traitance ou de cessions de licence. Différentes approches théoriques, notamment celle des « coûts de transaction » permettent d’éclairer ce choix. Pour les opérations de production à l’étranger, les multinationales optent fréquemment pour la création d’une filiale. La question se pose alors s’il vaut mieux créer une filiale détenue à 100 % par la multinationale, ce que les anglophones appellent un wholly owned subsidiary, ou créer une coentreprise avec un partenaire sélectionné localement dans le pays d’implantation, ce que les anglophones appellent un joint-venture. Dans le cadre d’un joint-venture, la multinationale peut accepter une part minoritaire ou majoritaire au capital de la filiale. Aussi, de nombreux joint-ventures connaissent des distributions paritaires du capital, soit 50/50 ou éventuellement 51/49. Nos recherches récentes démontrent qu’aujourd’hui, près de 80 % des filiales nouvellement implantées à l’étranger par des multinationales sont des filiales détenues à 100 %. Il y a trente ans, ce chiffre était beaucoup plus faible. Aussi, de nombreuses multinationales procèdent à des rachats de parts de capital afin de transformer des joint-ventures en filiales 100 %. Différentes études de cas et entretiens avec des responsables de filiales nous permettent de comprendre les raisons de cette évolution. D’abord, sans être une généralité, les opinions convergent pour affirmer qu’un joint-venture est potentiellement conflictuel et instable, notamment ceux dont le capital connaît une répartition proche de 50-50. Des conflits entre partenaires y sont fréquents ainsi que des processus décisionnels conduisant à des impasses et des non-décisions. Une filiale détenue à 100 % par la maison mère est beaucoup plus simple à gérer. Puis, l’expérience cumulée des multinationales par l’implantation de filiales dans le pays visé, ou dans la région, permet dorénavant de se débrouiller seul sans partenaire local. Enfin, la filiale 100 % protège mieux les brevets, propriétés intellectuelles et autres technologies d’une multinationale. Mais comme souvent, la gestion des entreprises n’obéit pas à des règles simples et uniformes. Ainsi, le joint-venture possède encore des atouts qui font de lui une option sérieuse pour implanter une filiale à l’étranger. Notamment, une multinationale peut être à la recherche de compétences ou de ressources qu’un partenaire local peut fournir rapidement, comme par exemple l’accès rapide à des réseaux de distribution, des compétences linguistiques, la connaissance de la complexité administrative du pays d’accueil, etc. Mais aussi, une très grande multinationale française opérant dans des marchés B to B nous a expliqué que pour obtenir de gros contrats avec des entreprises ou avec des administrations, la présence d’un partenaire du même pays est quasi indispensable. Pour obtenir des parts de marché face à la concurrence, créer des joint-ventures pour chaque contrat lui est nécessaire. Joint-venture ou filiale 100 % ? En management, malgré les affirmations de Taylor en son temps, il n’y a que rarement le « one-best-way ». * Dr Jan Schaaper, maître de conférences HDR, coordinateur académique à l’Ecole supérieure des affaires, Beyrouth. En coopération avec l’ESA