Le PDG d’Aïshti, Tony Salamé, au cours de la conférence à la Harvard Business School.
En 22 ans, contre vents et marées, l'enseigne Aïshti est devenue l'emblème du luxe libanais. Pourtant, en 1989, quand Tony Salamé a ouvert sa première boutique à Jal el-Dib, dans la banlieue nord de Beyrouth, non seulement le Liban semblait ne jamais devoir sortir de sa guerre, mais les combats avaient atteint un degré d'acharnement rarement égalé. Aujourd'hui, ce jeune PDG est à la tête de TSF Holding SAL, d'Aïshti SAL et de TSG SAL, TSG dirigeant le commerce en gros et Aïshti gérant le détail avec sa filiale Aïzone. Ces sociétés sont spécialisées aussi bien dans le prêt-à-porter que dans l'accessoire (sacs, chaussures, cosmétiques, horlogerie, lunetterie, bijoux), mais aussi le meuble, l'art de la table et la promotion immobilière. Parallèlement à Aïshti qui représente 70 % de son chiffre d'affaires, le groupe publie 3 magazines de mode et art de vivre : A. Magazine et Gossip en anglais et L'Officiel Levant en français. Il gère également 3 restaurants branchés : People Downtown, People Faqra et Aïshti Café. À cette liste s'ajoutent une activité spa (le Ï Day Spa au centre-ville et à Faqra) et des projets hôteliers et immobiliers.
Un credo en 5 principes
L'ovni que représente le cas Aïshti, multinationale à succès issue d'un pays en crise continue, n'a pas manqué d'intéresser les étudiants en MBA de Harvard qui ont convié Tony Salamé à leur parler de son expérience. Lors de la première session, face à un public d'étudiants de la région MENA, Tony Salamé a présenté un exposé en images montrant Beyrouth à l'époque de l'ouverture du premier magasin Aïshti et Beyrouth aujourd'hui. À travers une succession de petits films, les étudiants ont pu toucher du doigt les effets des deux lignes de force qui sous-tendent le développement de cette entreprise atypique : optimisme et persévérance.
La veille, le CEO de Sacks, donnant une conférence sur la réaction de ce grand magasin new-yorkais à la crise, avait détaillé les fermetures de boutiques, les licenciements massifs, les décisions immédiates d'escomptes à 70 %. Tony Salamé, quant à lui, présentait une tout autre stratégie. Proposant de parler des défis et des obstacles qu'affronte le secteur du luxe dans une région instable, et des réactions face aux événements imprévus et potentiellement dramatiques, il a passé en revue les crises que le Liban a traversées au cours de la dernière décennie : assassinat de Rafic Hariri en 2005, suivi de la révolution du Cèdre qui a paralysé le marché deux mois durant ; guerre israélienne en 2006, qui a duré deux mois, laissant une infrastructure anéantie et une économie ruinée; sit-in du Hezbollah en 2007 qui a réduit l'accès aux boutiques Aïshti 18 mois durant... « Lors de chacune de ces crises, a rappelé Salamé, j'obéis à 5 principes qui font partie de la culture d'Aïshti et que chaque employé connaît par cœur : 1 - Ne pas paniquer, rester positif, réfléchir mûrement et agir vite. En 2006, lors de la guerre israélienne, Aïshti a ouvert des "guerilla stores" dans les régions épargnées du Liban pour écouler les stocks et rappeler aux gens que nous étions toujours là. Tout au long de cette guerre, les boutiques Aïshti n'ont jamais fermé. Il ne faut pas oublier qu'une boutique fermée est très difficile à rouvrir. 2 - Collaborer étroitement avec les fournisseurs et les banques. Ayant toujours honoré nos engagements auprès de nos fournisseurs, nous avons bénéficié en retour de leur soutien en temps de crise. Certains ont offert des escomptes, d'autres ont repris les invendus, d'autres nous ont encouragés selon leurs possibilités. Les banques, notamment la Bank Audi qui nous a témoigné sa confiance en nous accordant des crédits au plus fort des hostilités et la BankMed qui a confirmé à la même période un crédit promis de longue date, pour nous permettre de poursuivre notre expansion malgré tout. 3 - Œuvrer à la motivation des employés. Nous ne licencions jamais personne pour cause de guerre ou de crise. Les employés d'Aïshti le savent, et ce point doit rester clair. C'est ce qui les fidélise et les incite à rester productifs en toute circonstance. 4 - Aller de l'avant à tout prix, ne pas changer de stratégie, et transformer les défis en opportunités. Ne jamais s'arrêter, même sous les bombardements. Nous avons continué à décorer et ouvrir de nouvelles boutiques et poursuivi notre expansion au Moyen-Orient. Si nous avions paniqué en 2006, nous n'aurions pas triplé notre chiffre d'affaires aujourd'hui. 5 - Riposter : quand le pays est en proie à la tourmente, il faut réagir à un niveau national, organiser des événements spéciaux pour rappeler aux gens votre existence, de sorte qu'ils reviennent dans vos magasins une fois passée la tempête. Les convaincre que le fait de venir chez vous malgré la crise est un acte patriotique. Enfin, les remercier à coup d'événements, d'attractions et de gratifications. En même temps, pour défendre votre marché, il faut le propulser en avant et donner à vos clients l'envie d'acheter à nouveau. À cet effet, nous avons créé des campagnes avec certains partenaires locaux pour promouvoir le Liban quatre saisons de suite. Ainsi, à travers toutes les guerres, tous les sit-in, toutes les périodes d'instabilité politique, la leçon la plus importante que nous ayons retenue est, quoi qu'il arrive, de rester positif et motivé, riposter et transformer les défis en avantages. Aujourd'hui, malgré les révolutions qui secouent le monde arabe, malgré l'absence de gouvernement au Liban, nous continuons à envisager l'avenir avec confiance. »
F. A. D.
Un credo en 5 principes
L'ovni que représente le cas Aïshti, multinationale à succès issue d'un pays en crise continue, n'a pas manqué d'intéresser les étudiants en MBA de Harvard qui ont convié Tony Salamé à leur parler de son expérience. Lors de la première session, face à un public d'étudiants de la région MENA, Tony Salamé a présenté un exposé en images montrant Beyrouth à l'époque de l'ouverture du premier magasin Aïshti et Beyrouth aujourd'hui. À travers une succession de petits films, les étudiants ont pu toucher du doigt les effets des deux lignes de force qui sous-tendent le développement de cette entreprise atypique : optimisme et persévérance.
La veille, le CEO de Sacks, donnant une conférence sur la réaction de ce grand magasin new-yorkais à la crise, avait détaillé les fermetures de boutiques, les licenciements massifs, les décisions immédiates d'escomptes à 70 %. Tony Salamé, quant à lui, présentait une tout autre stratégie. Proposant de parler des défis et des obstacles qu'affronte le secteur du luxe dans une région instable, et des réactions face aux événements imprévus et potentiellement dramatiques, il a passé en revue les crises que le Liban a traversées au cours de la dernière décennie : assassinat de Rafic Hariri en 2005, suivi de la révolution du Cèdre qui a paralysé le marché deux mois durant ; guerre israélienne en 2006, qui a duré deux mois, laissant une infrastructure anéantie et une économie ruinée; sit-in du Hezbollah en 2007 qui a réduit l'accès aux boutiques Aïshti 18 mois durant... « Lors de chacune de ces crises, a rappelé Salamé, j'obéis à 5 principes qui font partie de la culture d'Aïshti et que chaque employé connaît par cœur : 1 - Ne pas paniquer, rester positif, réfléchir mûrement et agir vite. En 2006, lors de la guerre israélienne, Aïshti a ouvert des "guerilla stores" dans les régions épargnées du Liban pour écouler les stocks et rappeler aux gens que nous étions toujours là. Tout au long de cette guerre, les boutiques Aïshti n'ont jamais fermé. Il ne faut pas oublier qu'une boutique fermée est très difficile à rouvrir. 2 - Collaborer étroitement avec les fournisseurs et les banques. Ayant toujours honoré nos engagements auprès de nos fournisseurs, nous avons bénéficié en retour de leur soutien en temps de crise. Certains ont offert des escomptes, d'autres ont repris les invendus, d'autres nous ont encouragés selon leurs possibilités. Les banques, notamment la Bank Audi qui nous a témoigné sa confiance en nous accordant des crédits au plus fort des hostilités et la BankMed qui a confirmé à la même période un crédit promis de longue date, pour nous permettre de poursuivre notre expansion malgré tout. 3 - Œuvrer à la motivation des employés. Nous ne licencions jamais personne pour cause de guerre ou de crise. Les employés d'Aïshti le savent, et ce point doit rester clair. C'est ce qui les fidélise et les incite à rester productifs en toute circonstance. 4 - Aller de l'avant à tout prix, ne pas changer de stratégie, et transformer les défis en opportunités. Ne jamais s'arrêter, même sous les bombardements. Nous avons continué à décorer et ouvrir de nouvelles boutiques et poursuivi notre expansion au Moyen-Orient. Si nous avions paniqué en 2006, nous n'aurions pas triplé notre chiffre d'affaires aujourd'hui. 5 - Riposter : quand le pays est en proie à la tourmente, il faut réagir à un niveau national, organiser des événements spéciaux pour rappeler aux gens votre existence, de sorte qu'ils reviennent dans vos magasins une fois passée la tempête. Les convaincre que le fait de venir chez vous malgré la crise est un acte patriotique. Enfin, les remercier à coup d'événements, d'attractions et de gratifications. En même temps, pour défendre votre marché, il faut le propulser en avant et donner à vos clients l'envie d'acheter à nouveau. À cet effet, nous avons créé des campagnes avec certains partenaires locaux pour promouvoir le Liban quatre saisons de suite. Ainsi, à travers toutes les guerres, tous les sit-in, toutes les périodes d'instabilité politique, la leçon la plus importante que nous ayons retenue est, quoi qu'il arrive, de rester positif et motivé, riposter et transformer les défis en avantages. Aujourd'hui, malgré les révolutions qui secouent le monde arabe, malgré l'absence de gouvernement au Liban, nous continuons à envisager l'avenir avec confiance. »
F. A. D.
En 22 ans, contre vents et marées, l'enseigne Aïshti est devenue l'emblème du luxe libanais. Pourtant, en 1989, quand Tony Salamé a ouvert sa première boutique à Jal el-Dib, dans la banlieue nord de Beyrouth, non seulement le Liban semblait ne jamais devoir sortir de sa guerre, mais les combats avaient atteint un degré d'acharnement rarement égalé. Aujourd'hui, ce jeune PDG est à la tête de TSF Holding SAL, d'Aïshti SAL et de TSG SAL, TSG dirigeant le commerce en gros et Aïshti gérant le détail avec sa filiale Aïzone. Ces sociétés sont spécialisées aussi bien dans le prêt-à-porter que dans l'accessoire (sacs, chaussures, cosmétiques, horlogerie, lunetterie, bijoux), mais aussi le meuble, l'art de la table et la promotion immobilière. Parallèlement à Aïshti qui représente 70 % de son chiffre d'affaires, le...
