Analyse Pénurie de talents en Chine par Ecyne Kreidy

La pénurie de talents reste une préoccupation à travers le monde. Que ce soit en Europe, en Amérique ou en Asie, les entreprises éprouvent beaucoup de difficultés à recruter des commerciaux, des ingénieurs et des cadres dirigeants. Cela est particulièrement le cas en Chine, où la croissance économique rapide a dévoilé un manque de professionnels de niveaux intermédiaire et supérieur. En Chine – pays le plus peuplé du monde avec près de 10 millions de diplômés universitaires par an –, recruter et fidéliser les profils qualifiés sont un défi imminent. Aussi bien les entreprises locales aux ambitions globales que les multinationales implantées en Chine sont confrontées à cette pénurie, particulièrement prononcée sur des postes d’encadrement et de direction. Ce paradoxe est en grande partie expliqué par un décalage entre l’offre et la demande sur le marché de travail chinois : d’une part, il y a un écart qualitatif entre le type de compétences nécessaires aux entreprises et le type de compétences disponibles sur le marché ; d’autre part, le niveau de formation des Chinois est inférieur aux exigences des entreprises qui s’installent en Chine. Le manque de pratique de la langue anglaise vient s’ajouter aux obstacles au recrutement de talents chinois C’est le résultat d’études récentes, conduites par le cabinet McKinsey, parmi tant d’autres. Parmi les pistes d’action qui visent à aider les multinationales à affronter ce défi et soutenir la croissance économique de la Chine, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vient s’inscrire au cœur du projet d’entreprise. Désormais, il faut lui accorder autant d’importance et de rigueur qu’au planning financier. Anticiper les besoins, planifier, recruter et se donner le temps de former sont à l’ordre du jour. Par ailleurs, ces entreprises ont intérêt, tout comme IBM, à se lier à un réseau d’universités chinoises pour y sponsoriser des conférences, financer des chaires, soutenir la recherche en vue de développer les talents de demain. Ce type de lien leur permettrait également d’identifier très tôt des talents potentiels, et leur proposer des stages et emplois dès la sortie de l’université. De même, la formation est une priorité pour les salariés chinois qui sont conscients des limites de leur système éducatif et qui souhaitent acquérir des compétences tout au long de leur vie professionnelle afin d’enrichir leur parcours et améliorer leur employabilité. P&G et Motorola, par exemple, ont créé des centres de formation et développement spécifiques permettant d’accélérer l’apprentissage de leurs équipes et leur accès à des postes de responsabilité. Le tutorat et le « mentoring » à leur tour permettent non seulement de développer les compétences, mais aussi de stimuler une implication et un engagement des salariés et de les fidéliser. Une enquête effectuée par Manpower révèle par ailleurs qu’une majorité écrasante des salariés chinois préférerait travailler dans une entreprise détenue à part entière par des étrangers que pour une joint-venture ou une entreprise entièrement chinoise. Ce penchant des travailleurs chinois pour les sociétés étrangères est un avantage certain pour les multinationales et ouvre de belles perspectives aux entreprises qui sauront adopter la bonne stratégie de management des talents ; mais il ne résout pas pour autant le problème de la fidélisation des salariés. Le défi est d’autant plus difficile qu’il est nécessaire d’apprécier la subtilité des nuances culturelles et à en tirer parti, et d’adapter le management des compétences à la culture et aux valeurs chinoises. *Doctorante en gestion des ressources humaines - Centre de recherches, d’études et de développement de l’ESA (CRED)