Management Licencier ou ne pas licencier ?

Par le Dr Jan SCHAAPER* Cette semaine, j’ai lu deux opinions apparemment opposées, exprimées par deux grands chefs d’entreprise. La revue Management (n° 144, juillet-août 2007), dans un article intitulé « Diriger, motiver et virer ; les leçons du gourou Welch », publie des morceaux du livre de Jack Welch, ex-CEO de General Electric, traduit en français sous le titre « 74 réponses iconoclastes pour réussir » (Pearson, 2007). En se posant la question quand il faut savoir se séparer d’un collaborateur, Jack Welch écrit : « Licencier est pénible, particulièrement dans les petites entreprises ; les grandes entreprises peuvent nourrir des tocards pendant longtemps car elles ont assez de monde pour remédier à leurs erreurs. » Jack Welch reconnaît cependant que lorsqu’un collaborateur respecte les valeurs essentielles de l’entreprise, malgré des résultats de piètre qualité, il faut lui laisser une chance. Deux journalistes néerlandais ont édité les réflexions de Morris Tabaksblat, ex-co-CEO d’Unilever dans un livre, en néerlandais, intitulé Les règles et le jeu (Business Contact, 2007). Or, bien qu’ayant abandonné le principe de l’emploi à vie, Unilever fait partie des grandes entreprises qui n’a pas une culture de licenciement facile. Tabaksblat explique que les multinationales néerlandaises comme Unilever, Shell ou Philips recrutent leurs futurs cadres et middle managers par le biais de la formation interne, avec sélection à l’entrée et filtrage progressif. Ce style de recrutement s’oppose à des recrutements où une entreprise scrute les talents ad hoc qu’elle engage pour obtenir des résultats et qu’elle vire en cas de sous-performance. Les avantages de la formation interne sont appréciables. Celle-ci renforce la culture d’entreprise, si nécessaire lorsqu’une multinationale a des filiales dispersées dans de nombreux pays. Le personnel formé en interne est plus rapidement opérationnel dans les quatre coins du monde qu’un recruté ad hoc. Enfin, une multinationale maîtrise beaucoup mieux son marché du travail en interne que le marché du travail externe. Tabaksblat rapporte que chez Unilever, « lorsqu’un employé commet des erreurs ou fonctionne mal, il est coutumier de lui donner une seconde chance. Si pour une fois un employé ne réussit pas dans un job, ce n’est pas forcément sa faute ; peut-être que des circonstances extérieures ou les relations humaines dans une équipe sont en cause ; un changement de poste ou de fonction, accompagné de conseils ou de soutien psychologique, peut alors résoudre des cas de sous-performance ». Selon Tabaksblat, une entreprise doit être économe avec les ressources humaines et réfléchir deux fois avant de licencier, pour plusieurs raisons. D’abord, à travers des sessions de formation, des job-rotations, des expériences internationales, etc, l’entreprise a lourdement investi dans un employé. Il faut éviter des « gaspillages maladifs ». Deuxièmement, si le but est d’obtenir le succès, le renouvellement sans cesse des équipes en place n’est pas forcément la meilleure stratégie. Troisièmement, l’absence de performance ou le fait de commettre des erreurs n’est pas forcément la faute d’un employé, mais peut être dû à une mauvaise définition de structures dans l’organisation. Enfin, les licenciements intempestifs ont pour conséquence fréquente de brider l’esprit d’initiative chez les employés. Tabaksblat conclut que les comportements de licenciement facile ont un impact global négatif sur une entreprise. Que faut-il penser de ces deux points de vue en apparente contradiction. Peut-être que le management américain connaît des pratiques plus dures que le soft-management anglo-néerlandais. Ou faut-il tout simplement reconnaître que la gestion de l’entreprise n’est pas une science exacte. * Dr Jan Schaaper, maître de conférences HDR Coordinateur académique à l’École supérieure des affaires, Beyrouth En coopération avec :l'ESA