Stratégie Délocaliser ou ne pas délocaliser ?

Par Dr Jan SCHAAPER* Cette semaine, la championne française Laure Manaudou a gagné deux médailles d’or aux championnats du monde de natation. Il y a de quoi réjouir son sponsor principal, la marque Arena, qui produit et commercialise du sportswear et des articles de natation. L’ironie du sort fait qu’Arena, reprise récemment par un fond d’investissement italien à la recherche de profit à court terme, a fermé au même moment son usine à Libourne dans le sud-ouest de la France, afin de délocaliser sa production en Tunisie et en Chine. 169 employés ont été licenciés. La raison invoquée par les responsables de l’entreprise a été entendue maintes fois : les coûts en France, notamment de la main-d’œuvre, sont trop élevés par rapport à ceux dans des pays à bas salaires. Ainsi, Arena suit par exemple l’entreprise Aubade (lingerie), qui a récemment transféré sa production en Tunisie, ou ses principaux concurrents, notamment Speedo, le sponsor de Michael Phelps. Le Figaro dans son édition du 18/11/2006 écrit que « pour maintenir son niveau de compétitivité, Arena n’a d’autre choix que de suivre le mouvement ». Il est possible d’expliquer ses délocalisations avec de vieilles théories économiques, comme celle de Ricardo sur les avantages comparés. Selon cette théorie, la production se localisera à l’endroit où le coût du facteur (travail, capital, ressources naturelles), dont la production en nécessite une propension importante, est relativement le moins élevé. Ainsi, la production simple, peu intense en capital et nécessitant une part de main-d’œuvre assez importante se localise naturellement dans des pays à bas salaires, d’autant plus que les biens circulent de plus en plus librement en dehors des frontières nationales. C’est notamment le cas dans le secteur du textile. Cette tendance est en effet indéniable. Cependant, la stratégie de délocalisation de la production n’est pas sans inconvénients et risques. D’abord, les ouvriers à bas salaires sont souvent peu qualifiés, moins productifs et en surnombre ; ils doivent être formés et encadrés, entraînant de nouveaux coûts. Puis, il y a la perte de compétences et de savoir-faire qui peut-être dommageable pour le niveau de compétitivité de l’entreprise à plus long terme. Enfin, il y a le risque d’une mauvaise qualité des produits qui est nuisible pour une entreprise qui joue une stratégie de marque, comme c’est le cas d’Arena. Considérons le contre-exemple de Zara, qui est un cas d’école. En trente ans, Zara s’est imposé dans le monde très concurrentiel du prêt-à-porter par une stratégie d’intégration verticale, qui s’oppose radicalement à la stratégie de fragmentation internationale de la production. Zara maîtrise la production, qui se fait pour l’essentiel en Espagne qui n’est pas un pays à bas salaire, la logistique et la distribution à travers un réseau de 600 boutiques. L’avantage concurrentiel de Zara est sa réactivité instantanée qui lui permet de réduire les stocks à néant et de répondre quasi immédiatement aux évolutions des goûts de sa clientèle, très sensible aux phénomènes de mode. Il en va de même pour Benetton, qui a aussi gardé une part très élevée des activités de production en Italie, non plus un pays à bas salaires, en y créant un réseau de sous-traitants italiens spécialisés dans un espace géographique limité où circulent les informations. Ainsi, Benetton a éliminé les coûts de stocks et de transport et dispose d’un outil de production fortement coordonné et très flexible qui permet de coller à la demande et de maintenir un haut niveau de qualité. Alors, délocaliser ou ne pas délocaliser ? La réponse à cette question n’est pas aussi linéaire qu’un simple « nous n’avons pas le choix car la compétitivité nous y oblige ». * Maître de conférences HDR, coordinateur académique à l’École supérieure des affaires. En coopération avec l’ESA