Stratégie L’entrepreneur : innovateur ou visionnaire ?

par Abdel-Maoula CHAAR * Au début de chaque entreprise, il y a généralement une idée et parfois une vision que d’aucuns qualifient de stratégique. Selon un schéma théorique bien établi, l’entrepreneur potentiel détecte une opportunité, développe un concept, projette dans l’avenir sa viabilité et crée une structure pour l’exploiter. La place de l’idée et celle de la vision dans ce processus sont tellement importantes que des dispositifs d’accompagnement, mis en place dans de nombreux pays pour aider les entrepreneurs, permettent idéalement de favoriser l’émergence de l’idée et de structurer la vision. De l’idée, généralement à la base de la création de l’entreprise, ou de la vision, de quoi vont dépendre le plus le succès et la pérennité de l’organisation ? Les exemples de compagnies qui ont commencé leur activité par un échec et qui ont ensuite réussi à s’imposer dans un domaine tout à fait différent de celui qui a été exploité lors du lancement des opérations sont légion. Dans les années quarante, la société Sony a commencé par produire des cuiseurs de riz (un échec total) avant d’entamer l’activité qui lui a permis de devenir le géant de l’électronique que nous connaissons. Bill Hewlett et Dave Packard, pour leur part, ont décidé de créer en 1937 une compagnie. Ce n’est qu’ensuite qu’ils se sont interrogés sur ce qu’ils allaient faire, leur objectif étant d’essayer n’importe quoi leur permettant de payer leurs factures d’électricité et de les sortir de leur garage. L’entreprise Hewlett-Packard (HP) a alors débuté son activité en essayant de vendre des machines provoquant des chocs électriques censés faire maigrir, des dispositifs pour déclencher automatiquement l’eau des urinoirs et des moteurs pour télescope (cela n’a pas été une grande réussite). Toujours dans le domaine de l’électronique, évoquons un cas différent, celui de Texas Instruments (TI). La société a été lancée en 1930 pour exploiter une technologie et une opportunité spécifiques, à savoir développer et produire des instruments permettant de procéder à l’évaluation de champs de pétrole potentiels. TI est une compagnie fondée sur la base d’une idée ; l’entreprise a été un moyen au service d’un produit ou d’un concept, alors qu’en ce qui concerne HP, la compagnie est un but auquel sont subordonnés des produits et concepts, et là est toute la différence. Il ne s’agit pas, ici, de procéder à une généralisation sur la base de trois exemples, mais il est certainement intéressant d’essayer de comprendre ce qui a fait la différence, par exemple, entre HP qui continue à vendre ses produits et TI dont on n’entend plus parler. Les spécialistes en sciences de gestion expliquent le succès et la pérennité de HP par la primauté accordée à l’organisation. Celle-ci empêche, en effet, la focalisation sur un produit et dans un contexte économique extrêmement fluide, ce trait est de première importance. Il évite à l’entreprise de s’enfermer dans un concept que les mutations de l’environnement peuvent rendre obsolète. En fait d’idée et de vision stratégique, il est à se demander si les entrepreneurs potentiels n’ont pas besoin avant tout d’une vision de ce que sera leur entreprise : une vision organisationnelle. * Spécialiste en stratégie et théorie des organisations – Centre de recherches et d’études doctorales de l’ESA (CRED) En coopération avec l’ESA