STRATÉGIE Un manager salarié à l’heure de la mondialisation

Par Dr Jan SCHAAPER* À croire les articles de presse ou les informations télévisées, les grands groupes multinationaux implantent des usines dans le monde entier en fonction des coûts salariaux plus bas dans certains pays ou de la demande pour leurs produits qui émane de tel ou tel autre pays. On se souvient de ce grand groupe de construction automobile français qui a fermé à la fin des années 90 une usine en Belgique, dans laquelle le groupe avait pourtant lourdement investi pour renouveler les lignes de production. La raison invoquée par la direction était la surcapacité de production en Europe. Peu après, le groupe annonçait la construction d’une usine nouvelle, produisant les mêmes modèles de voiture, au Brésil. De même, j’ai visité en Chine une usine de verres optiques entièrement neuve, construite par un grand groupe français avec une technologie de production très avancée, pour y produire des verres qui entrent dans les lunettes que portent la majorité des Français. Localiser et délocaliser la production semble aujourd’hui être une simple affaire de ressources productives. Les dirigeants des multinationales ferment des unités de production en Europe pour en ouvrir d’autres ailleurs dans le monde. On démonte même des usines entières qu’on transporte pour les remonter ailleurs. Cependant, il y a une limite à ce qui ressemble à un jeu de Lego de déplacement d’unités de production : c’est l’être humain. Car il faut des managers pour gérer les usines à l’étranger. Et trouver le bon manager, ce n’est pas toujours très simple. Un responsable des ressources humaines d’une grande banque française très internationalisée, et d’ailleurs présente au Liban, m’a raconté récemment que cette banque visait, en rachetant une banque chinoise, à ouvrir un réseau d’agences en Chine. Étant donné le niveau de compétences managériales et linguistiques plutôt bas des cadres bancaires chinois, pour gérer ce réseau et pour en garder le contrôle, il fallait trouver des managers prêts à s’expatrier en Chine. Toutefois, pour pouvoir être expatrié, la banque en question avait émis quatre conditions minimales nécessaires, qui semblent avoir du bon sens et qui peuvent être généralisées à toute expatriation. Contemplons-les. D’abord, il faut que le cadre qu’une entreprise envoyé à l’étranger ait un niveau de compétences satisfaisant. Deuxièmement, afin qu’il reste fidèle à la maison mère et pour qu’il serve au mieux les intérêts de la firme, il faut s’assurer que le manager a adopté la culture de l’entreprise. Troisièmement, il faut que le cadre qui parte pour une destination peu exotique, comme la Chine ou ailleurs, ait envie de vivre une expérience dans le pays de destination. Et la quatrième condition, non pas la moindre, consiste à ce que la famille, notamment le ou la conjoint(e) et le cas échéant les enfants, puissent s’adapter et s’intégrer dans le pays d’accueil. Cela nécessite par exemple la présence d’une école internationale. Quand on envoie un cadre européen dans un pays comme le Liban, les quatre conditions sont généralement rapidement remplies. C’est moins évident, lorsqu’on envoie un cadre du secteur de l’automobile vers le site industriel de Wuhan en Chine profonde. Le directeur des ressources humaines de la banque française avait fait un appel à candidature en interne. Un seul candidat remplissait les quatre conditions simultanément. On ne déplace pas les ressources humaines comme on déplace les ressources productives. Cela nécessite une planification à long terme qui n’est pas toujours compatible avec les stratégies productives plus court-termistes. * Maître de conférences HDR, coordinateur académique à l’École supérieure des affaires. En coopération avec : l'ESA