La privatisation de la MEA est à l’ordre du jour. Si le principe de cette opération est admis par tous, sa mise en application risque de se heurter aux réalités du terrain. Certains préconisent un retrait pur et simple du secteur public du capital de la compagnie pour mettre fin à une hémorragie qui a coûté plus de 330 millions de dollars aux contribuables libanais au cours des 6 dernières années, avec un risque d’amplification certain pour les années à venir si cette entreprise reste «sous influence politique». L’acquéreur se chargera d’un plan de restructuration pour rentabiliser cette entreprise. Les compensations sociales qui ne manqueront pas d’accompagner ce plan seront moins coûteuses pour le Trésor. À l’autre bout, nombreux sont ceux qui souhaitent le maintien de la présence de l’État pour éviter une crise sociale aiguë et assurer la survie d’une compagnie nationale qui a toujours constitué le principal porte-drapeau du Liban dans toutes les régions du globe. Entre ces deux catégories, on retrouve les plus pragmatiques, qui préconisent une restructuration de l’exploitation de cette compagnie, indépendamment des options finales relatives au maintien de l’État dans le capital de l’entreprise ou sa cession au secteur privé. D’ailleurs, ne peut être logiquement privatisable que ce qui est assaini et potentiellement viable. C’est donc, hors du débat sur la privatisation, qu’au printemps dernier, le Board de la MEA et l’actionnaire principal ont décidé de mettre en place un plan de restructuration de la compagnie. Ce plan a commencé à porter ses fruits mais ne réconforte pas pour autant les différents protagonistes, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la compagnie. Pourquoi un plan de restructuration? Depuis 1991, les pertes cumulées de la compagnie s’élèvent à plus de 330 M$. Plus que le montant des pertes lui-même, c’est l’accélération de celles-ci au cours des quatre dernières années qui est importante. En effet, de 29M$ en 1994, les pertes ont atteint 37 M$ en 1995, 84 M$ en 1996 et 87 M$ en 1997. Pendant cette période, la MEA est entrée dans une spirale infernale de l’augmentation des pertes que beaucoup de compagnies aériennes dans le monde ont connue. Il a été nécessaire d’arrêter cette descente aux enfers et de prendre les mesures urgentes que nécessitait une telle situation. Pourquoi ces pertes? Deux raisons majeures ont conduit la MEA à cette situation de déficit continu et croissant durant cette période: des revenus trop faibles par passager et des coûts de production trop élevés. Les sureffectifs ne seraient qu’un corollaire amplificateur de ces charges d’exploitation. l Les revenus trop faibles étaient dus à une très forte saisonnalité et à une très forte concurrence, depuis la réouverture de l’aéroport de Beyrouth, qui n’ont pas permis d’atteindre un niveau de remplissage suffisant tout au long de l’année. Il faut ajouter à cela des coûts de distribution (commissions aux agences de voyages) très élevés, environ 20%, alors que la concurrence n’accorde que 14%. De plus, sur un certain nombre de lignes, le trafic a été confié à des tour-opérateurs générant un revenu trop faible pour la compagnie. Toutes ces raisons ont entraîné, pour la MEA, un revenu par passager plus faible que pour les autres compagnies. l Les coûts de production trop élevés étaient dus à un réseau très dispersé, une faible utilisation des avions, un trop grand nombre de types d’avions, (4 pour 13 machines) avec des coûts variables très différents. Cette situation entraînait des surcoûts pour la maintenance (pièces de rechange) et des rigidités coûteuses d’exploitation. Il faut ajouter à cela les mauvaises et très coûteuses pratiques de changement d’avion à la dernière minute. Ces pratiques, visant à répondre à la demande commerciale, conduisaient à mettre en service des gros porteurs qui partaient plein dans un sens et revenaient à vide dans l’autre, avec un coût très élevé pour la compagnie. De ce fait, il était urgent de prendre les mesures qui s’imposaient pour avoir des coûts plus bas et contrôlés par une optimisation de la flotte et du réseau. Quel plan de restructuration pour la MEA? Le plan de restructuration de la MEA s’articule autour de deux axes: industrialiser et moderniser la compagnie. Industrialiser et moderniser la compagnie, c’est faire ce que toutes les autres compagnies internationales ont fait ces dernières années en restructurant leur exploitation et leur commercialisation. Elles ont réalisé cette restructuration par la prévision de leur exploitation au moindre coût en optimisant l’utilisation des moyens de production au service du commercial et en s’équipant d’outils modernes de gestion. Les principales mesures sont les suivantes: 1. Redessiner le réseau de la MEA par un «flat network» pour toute l’année, c’est-à-dire une desserte régulière, avec le même horaire et le même type avion sur chaque destination. Ceci permet: l Les départements des opérations et de la maintenance doivent connaître sur chaque destination, les coûts de production qui vont être engagés pendant toute la saison, de programmer à un moindre coût tous les travaux de maintenance sur des périodes de six mois. l Le département commercial est censé connaître, pour toute la saison, les horaires, les fréquences et le nombre de sièges à vendre jour par jour, vol par vol, puis introduire ces capacités de vente dans les grands systèmes de distribution. Ce programme facilite l’activité des commerciaux et permet de mieux gérer les recettes en fonction de la demande, compte tenu de l’offre constante faite par la compagnie. Avant l’introduction de ce plan, la visibilité n’était assurée que pour une période moyenne de 10 jours. 2. Optimiser la flotte, et donc réduire le nombre d’avions et de types d’avions pour les faire voler davantage, cela permet de réduire les coûts, de mieux utiliser les équipages sans baisser l’activité de la compagnie. Industrialiser la MEA, c’est avoir des coûts de production plus bas, des coûts de production contrôlés, pour une activité identique avec un potentiel commercial plus élevé. Heures de vol 1997 1998 1999 Moyenne annuelle par avion 2.126 3.050 3.138 Moyenne journalière par avion 5.80 8.35 8.60 3. Doter la compagnie d’outils nouveaux et modernes, de gestion notamment: l le «Yield Management» ou la gestion par le rendement. Ce système moderne, utilisé par toutes les compagnies internationales, permet de gérer les classes de réservation et donc le prix de chaque siège à vendre en fonction de la demande jour par jour, vol par vol. Il permet ainsi d’optimiser les revenus pour chaque vol. Au lieu d’extra-section ou changement de type avion, très coûteux dans le passé pour la compagnie, ce système moderne augmentera la profitabilité de la compagnie. Étudié depuis plus de neuf mois, il sera mis en place au mois d’avril 1999. l Un programme de fidélisation. À chaque vol, les passagers peuvent accumuler des «points» ou des «miles» qui leur permettent d’obtenir, pour leur loyauté, des avantages tant sur les vols de la MEA que dans de nombreux services associés du type: hôtellerie, location de voitures, etc. l L’informatisation de la gestion des programmes des équipages techniques et commerciaux l L’équipement en terminaux informatique des agences de voyages pour faciliter les ventes des billets MEA. l L’introduction d’un système de «Revenu Accounting» pour sécuriser les recettes et, plus particulièrement, les recettes et dépenses interlines. l L’adoption du modèle «JAR-OPS», l’ISO des compagnies aériennes. 4. Construire un «hub» à Beyrouth. Le «hub» industriel est apparu dans les années 80 aux USA, où les compagnies ont cherché par les connexions les plus adaptées à augmenter le nombre de passagers sur leur propre réseau. Mais cette notion de «hub» est bien connue de la MEA puisque dans les années 60, sans l’avoir organisé de manière industrielle, la compagnie avait créé le premier «hub» de l’histoire de l’aviation à Beyrouth en organisant son programme autour des nécessités d’escales techniques faites à Beyrouth par la MEA et par les autres compagnies. Depuis, Beyrouth a pratiquement perdu la totalité de son trafic de correspondance. Dans un environnement aérien très concurrentiel, aucune compagnie ne peut survivre aujourd’hui avec le seul trafic de point à point qui est de plus soumis à des saisonnalités plus ou moins fortes en fonction des différentes régions du monde. Pour répondre à ce problème, les compagnies internationales ont construit des «hub» pour capter l’important marché des trafics de correspondance. Certaines compagnies se sont même faites la spécialité d’aller sur certaines destinations, alors qu’il n’existe pas de trafic entre leur pays et ces destinations, uniquement pour venir chercher les passagers, nécessaire pour nourrir leur réseau. KLM et Swissair en sont les plus beaux exemples. Entre le 1er novembre et le 13 décembre 1998, les chiffres de l’AIB montrent que les compagnies européennes concurrentes ont capté entre 50% et 80 % de passagers en correspondance sur leur «hub». Il faut noter que 28% des passagers ainsi connectés pendant cette période allaient en destination finale sur une destination desservie par la MEA en direct. Construire un «hub» à Beyrouth est donc une nécessité. Il permet tout d’abord élargir le marché naturel de la MEA en offrant à la vente, non plus seulement les trajets de ou vers Beyrouth, mais de vendre toutes les destinations du réseau connectées entre elles. Cela permet avec une seule vente de mettre un passager sur deux vols. Construire un «hub» à Beyrouth, c’est aussi organiser un programme et des horaires de connexions les plus adaptés aux flux de trafics. 5. Réduire les coûts des «in put» . La réduction des coûts d’exploitation est supposée passer aussi par une politique d’achat rigoureuse et volontaire pour faire baisser les prix des fournisseurs sans baisser la qualité de service de leur prestation. Il ne s’agit pas uniquement de marchander avec les fournisseurs, mais aussi d’assurer une centralisation des achats et une gestion des commandes. Les économies espérées pour les achats de «catering» et de «handling» dans certaines stations seraient de l’ordre de 20 à 30%. Sur ces deux prestations, la MEA économisera près de 400000 dollars par an à Londres et plus de 125000 dollars pour les seules prestations de handling à Francfort. L’objectif total est de faire baisser les coûts de 3 M$ en 1999. Les dirigeants de la MEA se défendent d’opter pour un plan de restructuration assimilé à un «downsizing» de la compagnie. Le plan consiste à optimiser les moyens pour réduire les coûts et augmenter les revenus par l’accroissement des fréquences sur les différentes destinations. Cette restructuration ne fait pas baisser les activités de la compagnie, au contraire, l’activité augmente. 1997 1998 1999 Nb de sièges 1.466.531 1.466.531 1.541.510 Heures de vols 27.637 27.450 28.350 Nb. de vols/semaine 78 82 89 Nb. d’appareils 13 9 9 D’une année sur l’autre, plus de sièges offerts, plus d’heures de vol dans l’année, plus de vols par semaine. L’activité de la compagnie augmente. La MEA face à la compétition Dans quelle situation de marché le plan de restructuration de la MEA s’inscrit-il? Depuis la réouverture de l’aéroport de Beyrouth, la MEA ne cesse de perdre des parts de marché. Alors, qu’au cours des cinq dernières années, le trafic de l’AIB a augmenté de 53%, le trafic de la MEA n’a augmenté que de 21%. La part de marché de la MEA est passée de 59% en 1993 à 38% en 1998. Trois raisons ont conduit à cette situation: l Les concurrents de plus en plus nombreux, 34 compagnies se posent chaque semaine à Beyrouth, ont des politiques commerciales agressives avec des «hub» efficaces. Elles viennent chercher à Beyrouth, non des passagers pour le point à point, mais des passagers pour alimenter leur réseau au travers leur «hub». l Sans «hub» et avec pour but de transporter seulement la communauté libanaise, la MEA s’est affaiblie sur un marché en développement et devenu très concurrentiel. l Dans une situation de monopole, jusqu’à la réouverture de l’aéroport de Beyrouth, la MEA a rempli avec facilité ses avions pendant de nombreuses années. À l’arrivée des concurrents, des efforts commerciaux auraient dû être faits pour conserver le maximum de parts de marché. Ces difficultés commerciales ont été aggravées, car la compagnie ne disposait pas d’outils modernes de gestion. La MEA n’a pas disposé pendant cette période des mêmes armes que ses concurrents pour se battre dans un marché à nouveau très concurrentiel. Les efforts ont-ils été récompensés? Le plan de restructuration, mis en place depuis le 1er juin, montrerait déjà ses effets tant au plan économique qu’au plan de la qualité de service. Sur 7 mois pour l’année 1998, la MEA a réduit de manière significative ses pertes, puisque les résultats de l’année 1998 font apparaître une perte de 62 M$, soit 25 millions de moins qu’en 1997. Sur le plan qualificatif, l’introduction des programmes de formation et de normalisation a entraîné une amélioration de la qualité de service à bord et une plus grande efficacité pour les services d’accueil dans les agences et aux comptoirs d’embarquement. Les progrès les plus perceptibles ont été relevés au niveau de la ponctualité comme le montre le tableau ci dessous: La spirale est-elle brisée? Pour 1999, les pertes annoncées se situeraient aux environs de 40 millions de dollars, et on espère les réduire à 25 millions en 2000, sauf accident majeur. Mais la sortie définitive du rouge ne pourra se faire sans réduction des effectifs. À l’heure actuelle, on frôle la barre des 400 salariés par appareil. La moyenne des compagnies comparables se situerait entre 120 et 130. Les seules mises à la retraite par atteinte de l’âge ne suffisent pas pour une harmonisation avec la concurrence. La décision est socio-politique et exige un plan qui doit être introduit au plus tôt. La restructuration de l’exploitation est une étape nécessaire, mais loin d’être suffisante. Les investisseurs privés pourraient-ils prendre le relais?
La privatisation de la MEA est à l’ordre du jour. Si le principe de cette opération est admis par tous, sa mise en application risque de se heurter aux réalités du terrain. Certains préconisent un retrait pur et simple du secteur public du capital de la compagnie pour mettre fin à une hémorragie qui a coûté plus de 330 millions de dollars aux contribuables libanais au cours des 6 dernières années, avec un risque d’amplification certain pour les années à venir si cette entreprise reste «sous influence politique». L’acquéreur se chargera d’un plan de restructuration pour rentabiliser cette entreprise. Les compensations sociales qui ne manqueront pas d’accompagner ce plan seront moins coûteuses pour le Trésor. À l’autre bout, nombreux sont ceux qui souhaitent le maintien de la présence de l’État pour...
