Par Ecyne KREIDY * Depuis une quinzaine d’années, les réseaux sociaux ont pris de l’importance dans la recherche en management. Récemment, l’attention est portée sur l’importance des réseaux sociaux en ressources humaines, notamment sur leur contribution à l’accélération de la carrière des managers. Plus particulièrement, et afin de faire preuve de leadership, un manager doit impérativement savoir faire du « networking » – non seulement opérationnel et informel –, mais surtout stratégique ; c’est-à-dire identifier parmi ses contacts les plus pertinents en termes d’information fournie, permettant d’anticiper des enjeux à plus long terme et d’être proactif. Cette notion de réseau est devenue le sujet d’actualité par excellence dans la mission des femmes pour briser le fameux plafond de verre qui les empêche d’accéder à des niveaux hiérarchiques élevés. D’ores et déjà, les réseaux de femmes se sont développés dans le monde pour protester contre l’inégalité des chances dans les organisations. Au départ, ces réseaux soulevaient particulièrement la question de l’accès limité des femmes aux formations en management. Avec l’entrée progressive des femmes dans le monde du management, ces réseaux ont gagné une dimension de sensibilisation, voire d’apprentissage et d’orientation des générations futures vers des opportunités de carrière dans une industrie. Récemment, ils se sont développés géographiquement, au-delà des frontières de l’entreprise et de l’industrie avec des initiatives telles que Women in Management Network développé en Grande-Bretagne et World WIT (Women. Information. Technology.) à l’échelle mondiale. Malgré cette mobilisation, les femmes dirigeantes restent minoritaires. Les réseaux de femmes seraient-ils moins efficaces ? Ces réseaux regroupent des femmes, conscientes d’être minoritaires, qui partagent la même vision et les mêmes émotions et qui sont fréquemment en interaction. Les liens qui les unissent sont dits « forts » et assez paradoxalement c’est là l’inconvénient : le réseau est fermé et l’information redondante et à faible valeur ajoutée. Selon les spécialistes, ce sont en fait les liens dits « faibles », peu récurrents et qui constituent un pont vers d’autres réseaux, sensiblement différents, qui constituent les liens les plus propices à l’évolution de carrière. Ainsi, même si les femmes se perçoivent comme exclues du monde sélectif des dirigeants, monde à dominante masculine, ou considèrent qu’il y a des barrières institutionnelles informelles qui s’opposent à leur évolution de carrière, elles auraient intérêt à modifier leur stratégie et d’étendre la portée de leur réseau en développant des liens avec leurs homologues masculins par exemple. Mieux encore, elles pourraient créer des alliances-clés et trouver, au sein de l’organisation, un parrain ou mentor influent, source d’information stratégique. Reste à savoir utiliser cette information à bon escient. * Doctorante en gestion des ressources humaines – Centre de recherches, d’études et de développement de l’ESA (CRED). En coopération avec l’ESA