Par Ecyne KREIDY* Face à un environnement incertain et en perpétuelle évolution, l’organisation du travail s’est complexifiée : travail à distance, structure matricielle, par projet et en réseau. Compétitivité accrue, course à l’innovation, guerre des talents sont autant de contraintes que côtoient non seulement les organisations, mais aussi leurs parties prenantes. Faut-il dans ce contexte privilégier la méfiance et le contrôle scrupuleux de la performance souvent plus rassurant qu’efficace ? Ou promouvoir la confiance par la coopération et des objectifs d’intérêt commun ? Dans la recherche, la confiance est souvent rapprochée de l’incertitude. Elle est définie comme « le choix de la part d’une personne de se placer dans une situation de vulnérabilité éventuelle en prenant en compte dans ses décisions le point de vue d’une autre personne ». Bien sûr la confiance est un pari sur l’individu. Elle varie selon ses traits de personnalité et de la manière dont il va construire sa représentation de la situation ; la disposition d’une personne à faire confiance est d’autant plus grande que son locus de contrôle interne, c’est-à-dire sa capacité à maîtriser son environnement, est fort. Le temps joue aussi un rôle non négligeable dans la dynamique de construction de la confiance. Cette notion souvent évoquée dans la qualité des relations humaines a un impact non négligeable sur les conditions de travail ; elle seule peut d’ailleurs rendre cet univers acceptable. Nombreux sont les chercheurs convaincus que la confiance dans l’entreprise passe d’abord par la confiance dans les personnes qui l’incarnent. On pourrait penser, avec naïveté, que la sympathie suffit à fonder la confiance. Mais un sentiment de confiance dans une organisation n’est pas aussi simple à créer qu’entre deux personnes : les confidences autour d’un café et les sujets d’intérêt communs sont loin de constituer le socle de la confiance professionnelle. La confiance professionnelle repose premièrement sur la confiance stratégique dans la vision et les compétences des dirigeants. Ensuite elle concerne un respect commun des règles et des processus dans l’organisation, ce qui suppose qu’ils sont clairs et reconnus. Vient ensuite le comportement éthique de la personne dans le sens du respect de l’engagement de ce que l’on a promis de faire et de la fluidité et de la transparence de la relation interpersonnelle. Il est donc possible de construire la confiance entre l’entreprise et ses membres en investissant dans la personnalisation des relations professionnelles. Le manager ne peut peut-être pas changer les personnes, mais peut créer des conditions favorables pour une dynamique de confiance. Le choix de délégation comme style de management est à la fois une preuve de confiance à l’égard des collaborateurs et un moyen d’entretenir et d’accroître cette confiance. Espérons que les managers verront désormais un espoir en leurs collaborateurs plutôt qu’un risque ou un pari car pour plus déléguer, il faut faire confiance, et pour créer la confiance, il faut déléguer. * Doctorante en gestion des ressources humaines - Centre de recherches, d’études et de développement de l’ESA (CRED). En coopération avec :l'ESA