Par Ecyne KREIDY * Le concept d’université d’entreprise est apparu durant les années 50 aux États-Unis avec des pionniers comme General Motors, MacDonald et Motorola. Il s’est développé durant les années 80 en Europe et s’est concrétisé pendant plusieurs décennies, pour devenir de nos jours quasiment mondial. L’université d’entreprise remplit de nombreuses fonctions. Contrairement aux centres de formation classiques, c’est un outil stratégique, un véritable levier pour mettre en phase compétences et objectifs stratégiques de l’entreprise. Elle facilite la compréhension de la vision de la direction générale, et cherche à mobiliser et aligner les collaborateurs sur la stratégie de l’entreprise et les faire converger de manière cohésive et cohérente. Elle contribue de même à faire émerger une culture commune, un lien social au sein de l’entreprise, de manière à susciter un sentiment d’appartenance sur la base d’un système de valeurs partagées. L’université d’entreprise se veut ainsi un vecteur d’intégration, de motivation, d’implication, voire de fidélisation, un outil destiné à faire comprendre au salarié sa contribution à l’entreprise. Elle prétend répondre à l’ambition de l’entreprise de détecter les hauts potentiels, de fidéliser les talents et de former ses futurs cadres dirigeants. Dans sa version élitiste, l’université d’entreprise est plutôt réservée au sommet de la hiérarchie, aux acteurs-clés des grands groupes : dirigeants, cadres dirigeants et cadres supérieurs. Dans une version plus ouverte, elle entend profiter à l’ensemble des collaborateurs, notamment pour les entreprises aux effectifs réduits où chaque personne est un acteur-clé. Dans ces deux cas, l’université d’entreprise vise le développement personnel et professionnel des collaborateurs et accompagne leur évolution de carrière. En réalité, outre l’amélioration des compétences des salariés, la capitalisation et l’échange du savoir, elle leur permet d’élargir leur champ de vision par l’échange avec d’autres personnes, des personnes exerçant peut-être le même métier, ou ayant des compétences complémentaires ou un profil complètement différent. En effet, cet échange est facile étant donné que les universités d’entreprise développent des partenariats avec des écoles de commerce, des cabinets de conseil et des universitaires, permettant ainsi au collaborateur de créer de nouveaux contacts. Bien que la formation reçue soit souvent ciblée sur le métier exercé au sein du groupe, sur les « core-compétences » et la culture propre à l’entreprise, l’université d’entreprise propose néanmoins un programme valorisant l’employabilité du cadre et lui permettant en outre de développer son réseau. En somme, les deux parties, entreprise et collaborateurs, sont dans une situation gagnant-gagnant. Mais l’université d’entreprise est-elle, a fortiori, en train d’affaiblir l’idée de fidélité en donnant tous les atouts nécessaires à ses collaborateurs pour rester professionnellement compétitifs et favoriser leur mobilité externe ? D’où la nécessité de manipuler ce concept avec précaution. * Spécialiste en gestion des ressources humaines - Centre de recherches et d’études doctorales de l’ESA (CRED). En coopération avec l’ESA